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2019年4月9日(火)更新

日本的経営

日本的経営によって我が国は世界に冠たる経済大国になりました。そして、時代の流れはそれを絶対的な正義とは認めなくもなりました。しかし、長期的な視野に立った人間本位の経営手法は、普遍的な価値も引き続き持っているはずです。あらためてその特徴とメリットやデメリットを考え、これからの時代の経営に活かしていきましょう。

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日本的経営とは?

日本的経営とは何かといえば、年功序列制と終身雇用、そして企業別組合というものが最大の特徴です。いずれも昭和の高度経済成長期を支えた仕組みだといえますが、欧米の経営手法とは大きな違いがあります。

時代背景としてはGHQや政府による政策の影響もありますが、そこには日本人の民族性や価値観が現れています。どちらかといえば経済性よりも人間本位であることを優先し、その結果として会社の業績が向上するという手法です。

日本的経営三種の神器とは?

経営学者のジェイムズ・アベグレンが著書の中で唱えたのが、日本的経営三種の神器といわれる3つの特徴です。日本的経営の特徴を表現している「年功序列制」「終身雇用」「企業別組合」それぞれの解説をしていきます。

年功序列制

日本的経営の最大の特徴の1つが年功序列制といえるでしょう。読んで字のごとく、歳を重ねると会社の中での序列が上がっていく制度です。もちろん、勤続年数と階級が完全な一次関数としてリンクしているわけではありません。しかし、同じ会社で長く勤めないと出世しにくいということはいえます。また、賃金報酬は、原則として勤続年数によって加算していくことになります。

社会規範の中に儒教の影響が強い日本では、年長者を敬うという感覚が人々に根付いていました。一種の民族性といってもいいかもしれません。したがって、年長者がより上のポストに就いていることは、ある意味では当たり前のこととして受け入れられてきたのでしょう。日本においては、そのことに不満を持つ人が少ない制度だといえます。

【関連】年功序列の意味とは?メリット・デメリットを含め徹底解説 / BizHint HR

終身雇用

もう1つの大きな特徴が終身雇用です。「身が終わるまで」というのは極端ですが、労働者は基本的に定年を迎えるまで働くことができます。会社をある種の共同体として考えれば、長く一緒にやっていこうと考えることも日本人のメンタリティからすれば当然なのかもしれません。

新卒一括採用とあわせて考えると、学卒者がすぐに就職をして社会人となり、その後は1つの会社で勤め上げるのが終身雇用です。ある意味では会社がその人の人生の大部分について面倒を見るということにもなります。日本の労働者は「職に就く」のではなく「組織に所属する」ことが就職するということだと考えられてきたのです。

【関連】終身雇用の意味とは?歴史とメリット・デメリットを解説 / BizHint HR

企業別組合

特定の企業や事業所に所属する正規労働者によってのみ構成される労働組合が企業別組合であり、これも日本型経営の特徴といえます。欧米の場合、組合を形成するのは、同じ職能を持った人たちであったり、従事する業種を同じくする人たちであったりするのが一般的です。

ただし、日本の労働組合組織が企業単位のもののみというわけではありません。同じ業種業態である他企業の組合とも連携をして、地域ごと、あるいは全国的な産業別組織も形成しています。とはいえ基本となる単位は企業や事業所になりますから、そこで働いている人たちが団結しやすい形態だといえるでしょう。

日本的経営のメリットとは?

それでは、日本的経営のメリットについて考えてみましょう。

長期的な視点で人材育成ができる

基本的には定年を迎えるまで、そうでなくても10年20年という単位で働くことが想定されるのが日本的経営です。したがって、短期間では身につかない高度な技術やヒューマンスキルを、時間をかけて丁寧に習得させることが可能です。労働者にとってもあまり短期的な成果ばかりを求められては安心して働けませんから、双方にとって大きなメリットだといえるでしょう。

社員のロイヤリティを高められる

会社がずっと面倒を見てくれる。歳を重ねるにしたがって大きくなる子供の養育費も心配しなくて良い。年功序列と終身雇用によって、従業員だけではなくその家族にも安心感が生まれます。さらに毎日、何年も、その会社で働いていれば自然とロイヤリティ(忠誠心)も高まります。それは、日本人が持つ勤勉性とあわせて、労働生産性のアップにつながることも期待できます。

自社の実情にあわせて組合との団体交渉ができる

欧米型の職能別労働組合では、同じ業種や職種の人たちは会社が違っても同様の待遇を求めて団体交渉を行います。しかし、労働者の要求にどれだけ応えられるのかは、それぞれの会社の経営状況によって異なるのが当然です。日本型の企業別労働組合を中心とした団体交渉では、経営側からするとあまりに無理な要求をされにくいというメリットがあります。また、労使双方が社内の事情を分かったうえで話し合いますから、そもそも話し合いをスムーズにできるというのも大きな利点といえるかもしれません。

日本的経営のデメリットとは?

次にデメリットについても考えてみましょう。

組織の固定化と閉塞感

日本的経営では労働者があまり流動しません。長く勤務したほうが給料も増えるし、嫌なことがあっても我慢していればしだいにその地位も向上するからです。しかしそうなると組織そのものが固定化し、事業の進行が硬直化してしまうことも考えられます。それでは時代の変化に対応できないこともあるでしょう。企業が持つ競争力の低下につながりかねません。

また、能力がある若い従業員にとっては、自分がいくら頑張っても報われるのはずっとあとになるという閉塞感を感じる制度になるかもしれません。その感覚は、下手をすれば社内全体に波及するような危険性も感じられます。安心を生み出すはずのシステムが、逆に、社員の不満を作り出す可能性があるのです。

年長労働者の高コスト化

年功序列制を採用する人事政策で、年長労働者の賃金は自動的に上がっていきます。一方で、個人単位の労働生産性は、必ずしも年齢に比例するものではありません。場合によっては年とともに能力の衰えを感じることもあるでしょう。そんな労働者に対しても高い賃金を支払続けなくてはいけないのがこの制度です。

管理職などの幹部社員となれば、豊富な経験に基づく判断力などでマネジメント能力を高めていくことが期待できます。しかし、誰もが役職に就いて昇進していくわけではないので、給料に見合っただけの働きができない社員が発生してしまうこともあります。社内の出世競争に敗れた人が、いわば「お荷物」になる危険もあるのです。

新時代の日本的経営とは?

新時代、といってもこの施策が示されたのは1995年のことですが、雇用環境の変化をにらんだ経営を進める必要があるとして、日経連が「新時代の『日本的経営』」を提唱しました。そこには3つに分類された雇用形態があり、現在も活用される、変化に対応できる雇用システムのベースとなっています。その内容を見てみましょう。

  雇用形態 対象 賃金 賞与 退職金・年金 昇進・昇格 福祉施策
長期蓄積能力活用型 無期 管理職・総合職・基幹職 月給・年俸・職能給・昇給あり 定率+業績反映 ポイント制 役職昇進・資格昇格 生涯総合施策
高度専門能力活用型 有期 専門部門 年俸・業績給・昇給なし 成果配分 なし 業績評価 生活援護施策
雇用柔軟型 有期 一般職・技能部門・販売部門 時間給・職務給・昇給なし なし なし 上位職務への転換 生活援護施策

【出典】法政大学大原社会問題研究所編『日本労働運動資料集成』

長期蓄積能力活用型グループ

いわゆる正規の従業員で、正社員という言い方が分かりやすく感じる人もいるでしょう。その中でも特に幹部や幹部候補、あるいは重要な職務に長く当たっていく必要のある人たちです。若い間はある程度賃金が抑えられることがありますが、年功序列や終身雇用が維持されたグループです。企業から見て、より定着してほしい人材をここにグルーピングしていきます。

高度専門能力活用型グループ

特定の分野で専門性を発揮して、知識や技術をもって会社に貢献する人たちです。その能力に応じた処遇を受けることとなり、短期的な報酬は長期蓄積能力活用型グループに属する人より多くなるケースも考えられます。事業の中でその専門性が不要となれば会社を離れることが想定される人材であり、プロジェクト単位での雇用なども考えられます。

雇用柔軟型グループ

特定の部門から異動することのない一般職や、パートやアルバイトと呼称される雇用形態の人たちが想定されています。その事業所での就業以外に優先すべき家庭の事情やその他の活動があり、より柔軟な働き方を求める人も対象です。工場のライン工や販売員、事務職などで多く見られ、近年では派遣という形での人材補充もこのグループに含まれるものとして増加してきました。

日本的経営の事例

日本的経営は高度経済成長期を支えてきた企業で多く見られます。国を代表するような企業です。今ではグローバル企業となった会社が、創業当初から日本的経営手法を採用していたりもします。近年では変化も見られますが、そこにある理念とともに具体的な例を見てみましょう。

トヨタ自動車株式会社

日本的経営の代表格として挙げられるトヨタですが、人を大切に育てる経営が一番の特徴だと言われています。高度経済成長期を支えてきた大企業のうちの1つですが、優れた人材が優れた製品を作り、それによって事業がうまくいくという考え方が基本です。人こそ財産であるというその考えは、安定した長期雇用システムによって支えられています。

また、トヨタの強みは上から示される制度だけではなく、広く従業員の間に浸透している風土にもあります。非公式であって自主的な組織である「トヨタ生産方式自主研究会」が生まれたのもその現れでしょう。ここから発信される改善は、全社的な業務改善につながっています。

トヨタの業務改善の取り組みは、他業種を含めた多くの企業のお手本です。しかし、システマチックな改善の手法を生み出しているのは、実は、安定して仕事に取り組める雇用環境にもあるでしょう。社員が安心して業務に集中できる環境を作り、活かしているのだといえるのです。

【参考】鈴村道場(1):その改善はトヨタ生産方式の「本質」を外している
【参考】内山ゼミ公式webサイト-インターゼミA-8-
【参考】東洋経済オンライン 恐るべし!トヨタがあぶり出す「7つのムダ」

キヤノン株式会社

キヤノンは独自の行動指針を持っており、実力主義、新家族主義、健康第一主義と、自発・自治・自覚という三自の精神です。この中でも特に日本的といえるのが新家族主義と健康第一主義であり、仲間意識の強い集団性や共同性を生み出しています。

家庭が円満で健康的な社員は仕事もできるはずであるという考え方から、かなり早い時期から週休2日制を導入しています。従業員を使い捨てにするような感覚とは対局にあるといってもいいでしょう。長く働けること、安心して働けること、快適に生活ができることにより、社員の忠誠心(ロイヤリティ)も高まります。

その後、時代の変化とともに社是として掲げる内容に欧米的な価値観も加わりましたが、人が基本であることは一貫して変わりません。単に守られる存在ではなく自主的に会社に貢献することを求めはしますが、それも上からの一方的な要求ではありません。働く側にとって良いと思える労働環境を整え、そこで自立的に事業に貢献するよう求めています。

【参考】ドリームゲート その時、偉人たちはどう動いたのか? キヤノン創業メンバー 御手洗 毅 1
【参考】キヤノンマーケティングジャパン株式会社: 企業理念
【参考】キヤノン株式会社 雇用と処遇

パナソニック株式会社

人を大切にする日本的経営といえばパナソニックも有名です。創業者である松下幸之助は経営の神様として知られますが、彼が特に大切にしていたのは、組織では働く社員でした。

日本の法律ではいったん雇用した従業員を解雇することが困難ですが、これによって企業が正規雇用を避けるようになり、非正規雇用が増える要因にもなったといわれます。ところが松下幸之助は、世界恐慌の影響からの大リストラを幹部が進言したときも、絶対に社員をクビにしないと宣言したそうです。それによって従業員の意欲が高まって、その不況を乗り切ったといわれています。

近年では成果主義などの欧米的な人事政策に舵を切っているように見えるパナソニックですが、根底にあるのは日本的経営なのです。日本的経営の本質である人を大切にする価値観を維持しながら、時代の変化に対応した柔軟な対応によって、価値観そのものを守っていくことが期待されるのかもしれません。

【参考】パナソニック株式会社の松下幸之助の生涯:44. 深刻な不況を独自の打開策で克服

まとめ

  • 日本的経営の根本にある考え方は、経済的な事情よりも、日本の社会にある価値観にもとづいているようにも考えられます。それは年長者を立てることや、恩に報いようとすること、話し合いによって物事を解決しようとすることです。これらはそのまま年功序列制や終身雇用、そして企業別労働組合による活動などのメリットとなっています。
  • これらが持つメリットは、時代によって変化すべき古い価値では必ずしもなく、普遍的な意義も十分に含んでいるはずです。人間本位で経営を考えるということは決して非効率的なことではありません。これからの時代の経営を考えるときに、あらためて日本的経営の良い部分を取り入れていこうとするのも悪いことではないでしょう。

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