ターンアラウンドとは

ターンアラウンドとは、「方向転換」や「（政策などの）転向」「（販売などの）好転」などの意味を持つ言葉で、ビジネスの世界では「事業再生」や「経営改革」という意味で使用されるビジネス用語です。

一般的にターンアラウンドマネージャー（企業再生及び企業価値を高める責任者）と呼ばれる経営者人材が企業経営に直接関わり、トップダウンによる財務、事業、組織の改革が行なわれることが多く、戦略的な収益改善策が実施されます。

ターンアラウンドが求められる背景

元々ターンアラウンドは、1990年代初頭に起きたバブル崩壊により経営破綻や経営危機に陥った企業の、債務放棄や資産売却の一貫として採用された経営戦略として知られています。当時は企業再生ファンドや金融機関、親会社から出向を命じられた経営者人材がターンアラウンドを主導していました。

2000年代に投入すると、インターネットの普及や顧客ニーズ・雇用の多様化に加え、経済のグローバル化が加速する中で企業の経営はより厳しい環境に置かれることになります。そのため、従来の財務再建に留まらず、事業及び組織改革の必要性が増し、強いリーダーシップを発揮する経営者人材が求められるようになりました。その影響もあり、ターンアラウンドを専門に行なうための人材を外部から招く事業再生ファンドビジネスが活性化し、ターンアラウンドマネージャーという新たな職種も誕生することとなったのです。

今後、次々とイノベーションが興り、AIやロボット産業が発達していく中で、経営を取り巻く環境は激変することが予想されます。そのため、業界に関わらず、経営再建に向けた動きが加速していき、同時にターンアラウンドの需要も高まっていくと考えられます。

ターンアラウンド（事業再生）の企業事例

1990年代初頭のバブル崩壊以降、長い経済低迷を余儀なくされた日本企業の多くが経営破綻の危機を迎えます。しかし、中にはターンアラウンド戦略を実施し、経営再生を果たした企業も少なくありません。

今回はターンアラウンドによる経営再生を果たした企業事例をご紹介いたします。

京セラ名誉会長、稲盛和夫氏による日本航空株式会社の経営再建

2008年のリーマンショックをきっかけに、経営破綻の危機に追い込まれた日本航空株式会社（以下、JAL）。当時の国土交通大臣の前原誠司氏と日本を代表する経営者のひとりである京セラ名誉会長の稲盛和夫氏が強力なリーダーシップ発揮しながら、ターンアラウンド戦略が進められました。

2009年には政府・金融機関が立ち上げた企業再生支援機構の下、大規模な金融危機に耐えられない脆弱性の高い企業体質を見直し、就航路線の抜本的見直し、機材の小型化、供給量の適性化、生産性向上のための人員削減などのワークアウトを実施。さらに稲盛氏による従業員の意識改革（収支を取りまとめる変革の視点や幹部社員の意識向上）や部門間同士の連携を重視した「人材教育」を実施するターンアラウンドを実行しました。さらに、労働組合の協力を基に大幅な労働環境の改革（給与や年金の減額など）の実施もターンアラウンドの施策のひとつとして、組織改革の重要な要素となっています。

その結果、2009年3月期グループ連結営業損益が508億の赤字から、2012年3月期には2049億の黒字にまで回復し、2012年9月に東京証券取引所市場第一部に再上場を果たしました。

【参考】日本航空株式会社 JALグループ、2009年度の路線便数計画を決定
【参考】日本航空株式会社 平成21年3月期決算
【参考】日本航空株式会社 JALグループ　平成24年3月期連結業績の概況
【参考】nippon.com「再上場JAL、破綻から再生に至る道のり」

経営危機に陥ったカネボウ株式会社の再出発

1996年3月期から9期連続で約2,150億円もの粉飾決算を繰り返した結果、深刻な経営危機に陥ったカネボウ株式会社（以下、カネボウ）。日本屈指の公認会計士監査法人も粉飾決算に関与していた優良企業の大規模な不正会計事件として、日本経済界に衝撃を与えたことでも知られています。一方で、カネボウが保有していた成長性の高い化粧品事業と繊維事業を別会社として存続させ、カネボウ自体も企業再生を果たしたターンアラウンドの企業事例としても有名です。

産業再生機構を中心に、急成長していた化粧品部門を「株式会社カネボウ化粧品」としてカネボウから分離・独立させ、2008年に花王グループへ編入。現在でも花王の累計売上高1兆802億円の4割を支えるビューティケア事業の一角として、存続しています。

また、本体のカネボウは繊維事業も同様に分離・独立させ、複数企業に引継ぎ、過剰人員の削減などのワークアウトと、ガバナンスの修復や経営体制の刷新といったターンアラウンド戦略を行ないました。その結果、2007年に「クラシエホールディングス株式会社」に社名を変更し、現在はホーユー株式会社の完全子会社として再出発を果たしています。

経済界から追放されてもおかしくない事態にも関わらず、収益性の高い化粧品事業と繊維事業を別会社として存続させつつ、カネボウ本体も優良企業として活動している点においては、優れたターンアラウンドの事例といえます。

【参考】株式会社︎カネボウ化粧品 沿革
【参考】カネボウ粉飾決算の構図と連結会計基準の変更
【参考】クラシエホールディングス株式会社 会社概要

長期低迷から脱した日本マクドナルド株式会社のターンアラウンド戦略

中国の期限切れ食肉使用問題の影響を受け、長い低迷に苦しんだ日本マクドナルド株式会社（以下、マクドナルド）。新社長として就任したサラ・サカノバ氏とターンアラウンドスペシャリストである上席執行役員マーケティング本部長を務める足立光氏とともにターンアラウンド戦略に大きく舵を切りました。

地域特化型のビジネスモデルの構築、店舗投資の加速、コスト・資源効率の改善などを掲げたビジネスリカバリープランを実施。さらに「スマイル0円」復活、有名アプリゲームとのタイアップ、東西のマクドナルド呼称対決、人気商品の復活といった話題性に富んだマーケティングが注目されました。

その結果、既存店売上高対前年同月比は23ヶ月連続でプラスに転じており、2017年第四半期累計全店売上前年度比は12.9％のプラスとなり、既存店の客数、客単価もプラスに推移しています。

【参考】日本マクドナルドホールディングス株式会社 セールス・財務サマリー

ターンアラウンドのメリット

ターンアラウンドを実施することにより、経営危機に直面している企業や事業会社はさまざまなメリットを受けられます。今回はターンアラウンドによるメリットの一部をご紹介いたします。

売上不振からの脱却

企業を取り巻く環境が激変する中、経営破綻に陥るきっかけとして、長年の不正会計やM&Aの失敗が挙げられます。しかし、元の原因を紐解けば、そのほとんどが売上不振によるものです。

売上不振は市場や顧客ニーズの変化といった外的要因と、組織内の迅速な意思決定能力（経営判断）の欠如、従業員のモラル・意識の低下といった内的要因が相まって起こると考えられます。ターンアラウンドは売上不振の回復に必要な抜本的な販売戦略やマーケティング戦略が行なわれます。従来にはない成長戦略や新規事業戦略、M&A戦略の策定・実施が成されることも多く、売上のV字回復の起爆剤になり得ます。

過剰債務の整理

過剰債務に陥った企業において行なわれるターンアラウンド戦略は、単体で行なわれることは少なく、人員削減や資産売却といったワークアウトと一緒に行なわれます。

ターンアラウンド戦略を実施する上で、過剰債務をいかに整理するかも重要な経営課題となるため、会社更生手続きや破産手続きなどの法的整理も視野に企業再生を行ないます。また、無謀なM&Aなどの過剰な投資で被った債務は経営を圧迫する直接的な原因と考えられます。

そのため、早い段階でターンアラウンドマネージャーを招き、経営再生を行なうことは理に叶った経営戦略といえます。

経営陣を含む全従業員の意識改革

ターンアラウンドは、経営陣や幹部社員を含む全従業員の意識改革が必要不可欠です。中でも指摘されやすい事項が全従業員のコスト意識の希薄です。

現場と経理部門との連携の欠如、幹部社員のコストカット分析の不実施が余計なコスト負担を招き、経営を圧迫させることも珍しくありません。また、経営不振の原因として、社内の「現状維持」の姿勢や企業文化そのものが影響している可能性もあります。これらの慣習的な従業員の意識を改革することで、従来にはない発想や改善が現場から生まれやすくなると考えられます。

抜本的な経営・業務改革

ターンアラウンドマネージャーは外部から招かれ、経営者として登用される企業再生のスペシャリストです。そのため、ターンアラウンドマネージャーは客観的な視点を用いて、抜本的な経営・業務改革を実施することを重要な任務として課せられます。

現在はIT技術の発達により、さまざまな業務の効率化や改善が可能です。ターンアラウンドマネージャーが策定する業務改善施策の中には、AIやIoT、FinTechといった最先端技術の導入を通して生産性向上を目指すものも多く、従来の生産体制を見直すきっかけにもつながります。

また、ターンアラウンドマネージャーは強力なリーダーシップを用いて、経営幹部や幹部社員を巻き込んで、改革に臨みます。従来の経営陣から生まれにくい戦略を打ち出す方も多く、抜本的な経営改革につながります。

具体的なターンアラウンド施策

ターンアラウンド戦略は企業の再生を目指した施策を選択します。そのほとんどが財務・事業・組織の３つを対象に施策が実施されます。

事業・販売戦略の見直し

経営破綻、経営危機に陥るきっかけのほとんどが売上不振による財務面での経営悪化です。そのため、企業再生の取り組み前にワークアウトによる債務整理を行なうことが一般的です。再生見込みのある事業の洗い出しと、再生対象となる事業・販売戦略の見直しを図ります。

具体的には生産・販路の拡大・変更（国内の生産・販売から海外の生産・販売への比率変更）や過去のヒット商品の復刻、人気コンテンツとのタイアップ、マーケティングの強化、マーケットインに沿った新商品の投入などが挙げられます。

管理体制の再構築

ターンアラウンド戦略は、収益力の改善を目的とした戦略を取ります。先ほどご紹介した事業再生に必要な事業・販売戦略を実施した上で、徹底した管理体制の再構築が必要です。資金・採算管理や効率的な業務運営、月次・セグメント別での決算・予算管理ができる体制を構築します。

また、採算性のある業務運営をするためには全従業員のコスト意識の向上が欠かせません。そのため、現場の従業員ひとり一人が適切なコスト管理ができる教育体制の確立も必要です。

業務プロセスの改善

業務プロセスの改善は人件費の削減だけでなく、生産性向上にもつながり、企業の全体最適にも効果的です。

ターンアラウンドによる業務プロセスの改善は主に２つ挙げられます。ひとつはAIやIoTといった最先端技術を取り入れた業務システムの導入、もうひとつが現場に権限委譲した現場中心の業務改善プログラムです。日本の製造業は設計・生産・販売を一元化しているケースが多く、全体最しやすいため、システム導入による業務改善は効果が高いといえます。また、後者は「自ら考える組織」の構築につながり、現場の考えや意見を踏まえた上での業務改善が可能です。

ターンアラウンドマネージャーはこうした現場の考えや意見に耳を傾けると同時に、再生計画を達成できる現実的な業務改善施策を行なう高い能力が必要です。

人事制度の再構築

日本企業は終身雇用や年功序列を前提とした人事制度が根強く残っており、現在のビジネス環境に沿わない企業経営を行なっている企業も少なくありません。しかし、バブル崩壊以降に採用された成果主義を前提にした人事制度は馴染みにくく、その都度、改定が行なわれてきました。現在では職務等級制度から役割等級制度に移行する大企業も多くなっています。

また、事業売上高の国内比率を下げ、海外比率を上げる企業が増える中、全世界共通の人事評価を採用するためにグローバル人事の必要性も高まっています。このようにターンアラウンド戦略を行なう上では、再生事業に合った新たな人事制度の再構築が求められます。

「改革」に不可欠なターンアラウンドマネージャーに必要な能力

ターンアラウンドマネージャーとは、「企業再生請負人」という意味で使われる、経営破綻もしくは経営破綻間近の企業を建て直すスペシャリストを指します。

2000年以降、ターンアラウンドを重視する経営陣が増える中、ターンアラウンドを専門的に扱うプロフェッショナルの需要が高まっています。

ここでは、ターンアラウンドマネージャーに必要な能力をご紹介します。

ターンアラウンドマネージャーの役割

ターンアラウンドマネージャーは、短期間で企業再生を達成する役割を担います。そのため、経営陣の中に乗り込み、最適な事業再生計画を策定し、実行する必要があります。また、財務面だけでなく、事業や組織体制、業務改善など全社を俯瞰的に把握し、打ち出した戦略を完璧に達成する役割も担います。

同時に人員削減や資産売却といったワークアウト戦略を行ない、経営者として厳しい選択を取る場合があります。

全従業員のモチベーションを向上させつつ、企業の将来のビジョンを明確に打ち出し、組織一丸となって、経営再建に臨む旗振り役としての役割が求められるのです。

ターンアラウンドマネージャーに必要な能力

ターンアラウンドマネージャーに必要とされる能力として、「強力なリーダーシップ」、「財務・人事部門の知識と経験」、「経営計画の策定及び実行力」の３つが挙げられます。

強力なリーダーシップ

ターンアラウンドマネージャーは、全従業員に明確なビジョンを示し、時には痛みを伴う改革を断行するトップダウン形式のマネジメントを行います。しかし、企業再生は幹部社員を含む全従業員の協力を得られなければ、失敗に終わってしまいます。従業員のモチベーションを向上させつつ、将来の不安や不信感を拭わなければなりません。

そのためにも現場の声に耳を傾ける高いコミュニケーション能力や全従業員を一丸とさせる統率力、さらには従業員に対する敬意などのリーダーシップに不可欠な能力が求められます。

財務・人事部門の知識と経験

ターンアラウンドマネージャーは、経営破綻、もしくは経営破綻危機に直面している企業を再生させる役割を担います。その一環として、財務の健全化や適材適所の人員配置だけでなく、ワークアウト施策を同時に実施します。時には公的支援や第三者の企業からの支援が必要するケースもあり、的確な財務判断を行うためにも財務知識が必要不可欠です。

また、従業員の意識改革のため、人事部主導の再教育や新たな人事・評価制度の策定、グローバル展開に向けたダイバーシティの導入やグローバル人事の構築を行うことも多く、人事部門の知識と経験も必要とされます。

経営計画の策定及び実行力

ターンアラウンドマネージャーには、財務面での改革だけでなく、その企業が担う事業の再生も重要なミッションとして課せられます。経営の実態を調査・分析し、事業の拡張や既存事業の再成長といった経営計画を策定し、M&A戦略や業務改革を実行に移さなければいけません。

企業再生を託された企業の強み・弱みを適切に把握し、迅速な意思決定の下、確実に実行する力が必要です。そのためにも優れた先見性を発揮し、将来の収入源となり得る新規事業を生み出すビジネスプロデューサーの能力も求められます。時にはトップダウン形式の戦略の実施しなければいけない場面に直面することもあり、周囲の反発に耐えうる精神力と地道に戦略を浸透させる寛容性も求められます。

ターンアラウンドマネージャーの起用方法

ターンアラウンドマネージャーは、「企業再生」を請け負うスペシャリストです。また、客観的な視点による改革を行なう上でも、外部から招くことが望ましいと考えられます。

今回は大企業、中小企業がターンアラウンドマネージャーを起用する方法をご紹介いたします。

ヘッドハンティングによる起用

売上高や事業・債務規模が大きい大企業がターンアラウンドマネージャーを起用する方法として、ヘッドハンティングがあります。ヘッドハンティングとは、優秀な実績を残した経営者人材や経営幹部を外部からスカウトし、自社に引き入れる人材獲得方法です。ヘッドハンティングは事前に一定の報酬を提供する、もしくは成果に応じて報酬を支払う成功報酬の2種類の方法で引き入れが一般的です。

そのため、企業の経営状況によって、利用方法が選択できるだけでなく、優秀なターンアラウンドマネージャーを起用できるメリットがあります。主に外資系企業で行なわれる手法ですが、日本企業がトップに外国人経営者を引き抜くケースも増えています。

コンサルティング会社及び士業資格保有者を起用する

中小企業や中堅企業がターンアラウンドマネージャーを起用する方法として、ターンアラウンド専門のコンサルティング会社の利用が挙げられます。

2000年以降、ターンアラウンドマネージャーが注目されるようになり、ターンアラウンドビジネスを生業とするコンサルティング会社も多く誕生しています。事業再生に必要な豊富な知識・経験を培っているコンサルタントが派遣されるため、納得の行く企業再生、改善が期待できます。依頼主である企業経営に直接関わり、経営環境の実態調査や分析、事業再生計画の策定及び実行まで全てを担ってもらえるため、費用対効果も高いと考えられます。

また、中小企業診断士や公認会計士がターンアラウンドマネージャーの資格を有していることも多く、士業資格を持つフリーのターンアラウンドマネージャーの起用も有効です。

金融機関の支援を受ける

経営破綻を避けるための戦略のひとつに、銀行からの融資を受けながら、企業再生支援を受ける手段が考えられます。

静岡銀行では、2004年と2011年に経営改善支援を通常融資関連業務に位置付け、法人営業担当者がターンアラウンドマネージャーとして派遣する取り組みを実施しました。中小企業再生支援協議会との連携やガバナンスの強化、資本性借入金への切り替えなどの経営再建計画を実施し、一定の成果を挙げることに成功しました。その他にも事業再生支援、転・廃業支援、地域活性化支援など幅広い再生支援を展開しています。

【参考】静岡銀行 事業再生への取り組みと事業再生における課題認識について

まとめ

• 経済のグローバル化が加速し、AIやロボット産業の躍進といったイノベーションが興りゆく中、企業を取り巻く環境に大きな変化が起きています。
• 短期的な財務面の対策として、ワークアウトは有効な経営戦略ですが、長期的な視点での企業・事業再生も必要不可欠といえます。
• ターンアラウンドマネージャーは大企業だけでなく、中小企業も利用できる企業再生のプロフェッショナルです。
• 経営の不確実性が増す中で、安定した経営を目指すためにもターンアラウンド戦略の実施やターンアラウンドマネージャーの起用を検討してもよいかもしれません。