バリュー・チェーンの意味とは

バリュー・チェーン(Value Chain)とは、原材料や部品の調達活動、商品製造や商品加工、出荷配送、マーケティング、顧客への販売、アフターサービスまでの一連の事業活動を、個々の工程の集合体ではなく価値(Value)の連鎖(Chain)として捉える考え方です。日本では直訳のまま『価値連鎖』と呼ぶこともあります。

また、自社や競合他社など分析対象となる企業が実施している様々な活動を機能別に分類(レイヤー化)し、レイヤーごとに強みや弱みを明確にしていくことによって、重要度の高い課題の洗い出しや競争優位性を効果的に高める差別化戦略の構築を実現させる分析方法をバリュー・チェーン分析と呼びます。

このバリュー・チェーン分析は、事業活動の棚卸しや現状分析を適切に行えるフレームワークとして、様々なビジネスシーンで活用されています。

バリュー・チェーンの提唱者はマイケル・ポーター氏

バリュー・チェーンという考え方を提唱したのは、アメリカの経営学者であり、ハーバード大学経営大学院(Harvard Business School, HBS)の教授を務めるマイケル・Ｅ・ポーター(Michael Eugene Porter)氏です。ポーター氏が1985年に発行した著書『競争優位の戦略(Competitive Advantage)』の中で初めてバリュー・チェーンという言葉を用いました。

バリュー・チェーンの構成要素

ポーター氏はバリュー・チェーンという概念を生み出す際、組織が日々行っている様々な企業活動を、製品の生産や流通、消費との直接的な関連性の有無によって『主活動(主要活動)』と『支援活動(副次的活動)』の2つに大別しました。

主活動

主活動とは、商品製造やサービス提供など、製品の生産から消費までの一連の流れに直接的な関わりを持つ活動の総称です。

ポーター氏は製造業における主活動の一例として『購買物流』、『製造』、『出荷物流』、『販売・マーケティング』、『サービス』の5つをあげています。

支援活動

支援活動とは、製品の生産や消費までの一連の流れに直接的な関わりを持たず、主活動の支援を主な目的として行われる活動の総称です。

ポーター氏は製造業における支援活動の一例として『全般管理(インフラストラクチャー)』、『人事・労務管理』、『技術開発』、『調達』の4つをあげています。

バリュー・チェーンを活用するためには「付加価値」への理解が必要

バリュー・チェーンは事業を機能別に分類して個別に分析することによって、どの工程においてどの程度の「 付加価値 」が生まれているのかを明らかにしてくれるフレームワークです。そのため、付加価値について正しい認識を持っていなければバリュー・チェーンを最大限に活用することはできません。

付加価値は、一般的には『特定の人物や場所、施設、商品、サービスなどに対して付け加えられた独自の価値』といった意味で使用されています。経済の世界においては、『生産活動によって生み出された総生産額から生産活動を行うために支払った原材料費や燃料費、外注費などの費用を差し引いたもの』という意味で使用されています。

付加価値とは字の如く『 付け加えられた価値 』のことを指しますが、後から付け加えられたものであれば何でも良いわけではありません。

ニーズが全く存在しない機能やサービスの追加は、無駄な追加コストを発生させるだけでなく、使用感の悪さや複雑化による分かりにくさ、デザイン性の低下など多くのデメリットを生み出してしまいます。貴重な経営資源を最大限に活用するためにも、『 付け加えることによって顧客やユーザーの満足度や商品やサービスの実用性が高まるもの 』だけを付加価値と呼ぶ必要があるでしょう。

バリュー・チェーン分析の効果やメリット

ポーター氏の提唱したバリュー・チェーンを内部分析のフレームワークとして活用したものがバリュー・チェーン分析です。バリュー・チェーン分析を実施することによって、組織は次のような効果やメリットを享受することができます。

強みと弱みの洗い出しが行える

自社に対するバリュー・チェーン分析の実施により各プロセス内で発生している付加価値の量やバランスを把握することで、ライバル企業や競合店よりも優れている点(強み、ストロングポイント)や劣っている点(弱み、ウィークポイント)を明確にすることができます。

また、ライバル企業や競合店の強みと弱みもバリュー・チェーン分析で明らかにすることによって、どのプロセスに注力することがより効果的であるかを見極めることが容易となります。

競合他社の活動予測が行える

ライバル企業や競合店をバリュー・チェーン分析の対象にすることによるメリットは強みや弱みの洗い出しだけではありません。

自社と同じようにライバル企業や競合店も強みを活かした事業戦略や経営戦略を構築し、弱みをカバーするための施策を講じます。そのため、ライバル店や競合店をバリュー・チェーン分析の対象にすることで、今後どのような戦略や施策を展開していくのか予測することが可能となるのです。

経営資源の効果的な再配分とコスト削減を実現できる

経営資源とは企業経営に欠かすことのできない多様な要素や能力の総称です。資源の形状の有無は問わず、ヒト(人的資源)、モノ(物的資源)、カネ(資金力)、情報、長年培ってきた知識や技術などのノウハウ、ネームバリュー、ブランド力、企業信頼度など、企業にプラスの力を与えるあらゆるものが経営資源であると考えられています。

全ての企業はより価値の高い製品やサービスを生み出すために日々努力を重ねています。しかし、全てのプロセスに対して闇雲に経営資源をつぎ込むことは経営体力の消耗に繋がるため危険です。

製品やサービスに対して新たな付加価値を加える活動のことを付加価値活動や付加価値業務といいます。この付加価値活動を自社内においてどれだけの範囲、規模で実施しているのか明確にしてくれるのがバリュー・チェーン分析です。

付加価値活動の全容を解明することによって優先的に注力するべきプロセスと優先順位の低いプロセスの見極めが容易となり、同時に過剰な経営資源を費やしていたプロセスが洗い出されることになります。これらの情報を経営者や人事担当者が人事戦略や経営戦略に活用することによって、経営資源の効果的な再分配や経営効率化によるコスト削減を実現することができるでしょう。

利益(マージン)の最大化を図ることができる

バリュー・チェーンは価値を連鎖的につなげる事で製品やサービスの質を最大限に高める考え方です。そして、バリュー・チェーンを活用することで企業は利益(マージン)を最大化することができます。

利益は製品やサービスの売上から主活動や支援活動にかかったコストを差し引いたものです。そのため、利益の最大化には【コスト削減】と【付加価値拡大】という2種類のアプローチを行う必要があります。

バリュー・チェーン分析というフレームワークを活用して詳細な事業分析を実施することによって、コスト削減や付加価値拡大による利益の最大化を図ることが容易となるでしょう。

マイケル・ポーター氏の提唱した3つの基本戦略に活用できる

バリュー・チェーン分析はあらゆる企業戦略の基礎部分を支え、戦略の成功率と効果を高めるために欠かせない重要なビジネスフレームワークです。そのバリュー・チェーン分析をポーター氏の提唱した『コスト・リーダーシップ戦略』、『差別化戦略』、『集中戦略』の3つの基本戦略に活用することで更なる相乗効果を生み出すことができます。

1.コスト・リーダーシップ戦略

コスト・リーダーシップ戦略とは、1製品あたりにかかるコストを業界最安値に抑えることで市場における競争優位性を高める戦略です。

市場価格の決定権を握るプライスリーダーとなるためには、産業用ロボットの追加や販売量の増加といった事業規模の拡大だけではなく、原材料や素材パーツの仕入れ元変更や大量仕入れによる仕入れコストの削減、作業プロセスや物流システムの見直し、人員配置の最適化など、事業に関係する全ての活動に対するマネジメントが必要となります。

コスト・リーダーシップ戦略を構築する際に、バリュー・チェーン分析というフレームワークを活用することで、客観的に自社事業の全体像を把握することが可能となります。そして、各プロセスに費やしているコストと付加価値の量を見比べながら業界内の最低コストを維持しつつ付加価値を高めることによって、「安かろう悪かろう」ではなく「安いのに高品質」な商品を生み出すことが可能となるのです。

バリュー・チェーン分析を活用した変則的なコスト・リーダーシップ戦略を実施することで、プライスリーダーでありながら品質面でも満足してもらえる企業を目指すことができるでしょう。

2.差別化戦略

差別化戦略とは、特定の市場において自社製品や自社サービスが優位な立場を得られるよう、機能面や性能面、サポート面など様々な部分で意識的に差異を生み出す戦略です。事業プロセスの各所で生み出される付加価値を個々のプロセスごとに評価して一覧化できるバリュー・チェーン分析は、差別化戦略に最も適したフレームワークであるといえるでしょう。

3.集中戦略

集中戦略とは、企業の持つ経営資源を特定のセグメント(顧客層、顧客属性、販売エリア)や製品(商品、サービス)などに集中的に投下することにより、コストや差別化などの面で競合他社よりも高い競争優位性を生み出す戦略です。競争優位性を求める方向性によって『コスト集中戦略』や『差別化集中戦略』と呼ぶこともあります。

バリュー・チェーン分析を活用し、自社の特性や得意分野にマッチした集中戦略を選択することによって、限られたエリア内のみで小売業を営んでいる地域密着型スーパーや月間生産数に限りのある町工場や小規模農家であっても、大手企業と戦うことのできる独自の強みを手に入れることができるでしょう。

バリュー・チェーン分析の5つのステップ

バリュー・チェーン分析は企業や会社に対して多くの利益や成長可能性を与えてくれます。しかし、それらを正しく享受するためにはバリュー・チェーン分析を構成する5つのステップを適切に踏んでいかなければなりません。

各ステップを実施する必要性や具体的な実施方法を学ぶことによって、バリュー・チェーンを単なる経済用語から事業価値を高めるための武器へと昇華させることができるでしょう。

1.バリュー・チェーンを図式化する

最初に行うのはバリュー・チェーンの図式化です。

対象事業に関係する全ての活動を機能別に分類し、レイヤーとしてリストアップしていきます。

バリュー・チェーンを構成するレイヤーは業種や扱う事業によって大きく異なります。そのため、自社の扱っている事業の一般的なバリュー・チェーンを知ることによって活動の抜けや漏れを防ぐことができます。必要としている業種や事業の一般的なバリュー・チェーンが存在しない場合には、同業他社のバリュー・チェーンをいくつか作成して比較対象にすることで同様の効果を得ることができるでしょう。

レイヤーのリストアップが完了したら、生産や流通、消費との直接的な関連性の有無によってレイヤーを主活動と支援活動に分けていきます。

その後、主活動に分類されたレイヤーを実際のプロセス順に左から右へと並べ、支援活動に分類されたレイヤーを左右に並べられた主活動レイヤーの上に横長の形で重ねるように設置することで対象事業のバリュー・チェーンを図式化することができます。

2.レイヤーごとのコストを把握する

バリュー・チェーンの図式化を終えたら、各レイヤーに対してかかっているコストを正確に洗い出していきます。

この際、『レイヤー名(活動内容)』、『担当部署名』、『年間コスト(もしくは月間コスト)』を1つの表にまとめることによって全体把握や情報共有が容易となります。また、1つの部署が複数の事業やレイヤーに関わっている場合には、事業ごとの売上比率やレイヤーごとの活動比率など一定のルールに基づいたコストの按分処理を行います。

3.レイヤーごとの強みと弱みを分析する

レイヤー別コスト一覧表の作成が終わったら、各レイヤーが持っている強みと弱みを分析していきます。この際、競合企業の強みと弱みについても分析しておくことで、最終ステップをより戦略的に進められるようになります。

なお、事業実態を資料に正しく反映させるためにも、バリュー・チェーン分析実施者が独断で評価したり一部の担当者だけに話を聞いて作成するのではなく、できる限り多くの担当者や関係者から話を聞き、情報の正確性を十分に精査した上で資料にまとめるようにしましょう。

以下は主活動の各レイヤーにおける評価基準の一例となります。

レイヤー	評価基準一例
購買物流	・適切なタイミングで適切な量の原材料や資材を確保できるか ・原材料や部品の品質を確保できているか ・サプライヤーや部品メーカーに対する交渉力の有無
製造	・リードタイム(受注から納品までにかかる時間)の長さ ・歩留まり率(不良品率)の大小 ・国内生産拠点の数と生産規模 ・海外生産拠点の数と生産規模 ・独自の技術やスキル、知識を有しているか ・生産技術力や量産技術力の有無 ・アウトソーシング活用の有無
出荷物流	・製品の品質を低下させることなく届けることができているか ・製品完成から発送までにかかる時間の長さ ・独自の物流インフラの有無 ・アウトソーシング活用の有無
販売・マーケティング	・営業担当者が自社製品の魅力を正しく理解しているか ・営業担当者が自社製品の価値を認めているか ・広告宣伝が認知度向上や集客に繋がっているか ・より多くの良質な販売経路(チャネル)を持っているか ・成約率やリピート率の大小 ・コピーライティング力や提案力の有無 ・営業マニュアルや販売促進ツールの有無
サービス	・コールセンターの混雑状況(電話の繋がりやすさ) ・テレフォンオペレーターの応対品質レベル ・チャットサポートや問い合わせフォームなど電話以外の問い合わせ窓口の有無 ・サービスエリアやサービス担当者の充実度 ・サポートに対する顧客満足度 ・応対マニュアルやクレーム対応マニュアルの有無 ・問い合わせからサポート完了までにかかる時間の長さ ・保守料金や修理料金、出張料金などの価格設定

4.VRIO分析の実施

VRIO分析とは、アメリカの経営学教授であるジェイ・B・バーニー(Jay B. Barney)氏が提唱したVRIO理論をフレームワーク化したものです。

評価対象となる経営資源の持つ強みを『価値(Value)』、『希少性(Rarity)』、『模倣可能性(Imitability)』、『組織(Organization)』の4項目で評価することにより、早急に解決しなければならない課題の洗い出しや注力するべき優先順位を設定し、コスト・リーダーシップの獲得や差別化に向けた戦略の検討や経営資源の再配分を適切に行えるようサポートしてくれます。

レイヤーの強みの質を見極める

まずは、各レイヤーの強みの質を見極めていきます。

通常のVRIO分析ではレイヤーを『価値→希少性→模倣可能性→組織』の順に分析を行い、その分析結果からレイヤーの競争優位性と強みとしてのレベルを以下のように評価します。

【評価項目と評価基準】

• 価値(Value)…組織に多くの利益をもたらしてくれるか
• 希少性(Rarity)…希少価値の高いものであるか
• 模倣可能性(Imitability)…競合他社が容易に真似することのできない工夫や技術が施されているか
• 組織(Organization)…その重要性を全従業員が認め、最大限に活かせる組織体制が構築されているか

価値	希少性	模倣可能性	組織	競争優位性	強みとしてのレベル
No				競争劣位	弱み
Yes	No			競争均衡	強み
Yes	Yes	No		一時的な競争優位	組織固有のコンピタンス
Yes	Yes	Yes	Yes	持続的な競争優位	組織のコア・コンピタンス

バリュー・チェーン分析は、組織内に存在する強みの拡大による競争優位性の向上や競合他社との差別化を主な目的としています。そのため、VRIO分析による評価対象も、担当者や関係者が強みであると実感しているものを中心に扱っており、分析結果となる競争優位性の評価も競争均衡以上が多くを占めることになります。

しかし、同じ強みであっても『競争均衡を保つことができる強み』と『市場において持続的な競争優位性を得られるコア・コンピタンス』では大きく意味が異なります。

より強く大きな組織力を得るためには、競争均衡をどうにか保ち続けている強みを競争優位性のある組織固有のコンピタンスに変え、持続的に競争優位性を得ることのできるコア・コンピタンスへと変えていかなければならないのです。

優先順位の設定

上記の評価内容から、戦略や施策を講じるべきレイヤーの優先順位を設定していきます。

しかし、『YES(○)』と『NO(×)』の2択では視覚的にレイヤーの優先度が分かりにくく、誰もが納得できる優先順位を設定することができません。そのため、バリュー・チェーン分析内でVRIO分析を実施する場合には、以下のようなポイントを留意しましょう。

• 『◎、○、△、×』の4種または『○、△、×』の3種の記号を用いた多段階評価を行う
• 各記号に点数を設定し、合計点を出すことによってレイヤーの持つ強みの量を数値化(可視化)する
• 各記号の判定基準や点数は分析実施前に組織内で十分な話し合いを行って決めておく

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5.注力するべきレイヤーの見極めや経営資源の最適化を行う

ここまでのステップを踏むことにより、『バリュー・チェーンの図式化』と『各レイヤーに対してかかっているコストと強みのリスト化』、『個々の強みの点数化および競争優位性やレベルの明確化』を行うことができました。

それらの情報をもとに、以下のような点に意識しながら注力するべきレイヤーの見極めや優先順位の設定、経営資源再配分の検討を行っていきます。

【一例】

• より多くのレイヤーのコンピタンス化を目指すか、それともコア・コンピタンスへの集中投資を行うか
• 今後、コンピタンス化またはコア・コンピタンス化を図ることができる強みにはどのようなものがあるか
• 生み出している成果(強み)の量よりもはるかに多いコストがかかっているレイヤーはないか
• 少ない追加コストで飛躍的に強みを拡大できるレイヤーはないか
• 産業ロボットやRPA(ロボティック・プロセス・オートメーション)の導入が有効なレイヤーはあるか
• アウトソーシング化により強みを低下させることなくコスト削減や大量生産を目指せるレイヤーはあるか
• 自社の自己満足で終わることなく顧客の満足度に繋げるにはどのような工夫が必要か
• 自社独自の技術やノウハウを活用することで大幅な差別化を図れるレイヤーはないか

差別化戦略やコスト・リーダーシップ戦略を成功させるためには、競合他社の動きにも十分な注意を払っておかなければなりません。

VRIO分析の結果をもとに事業戦略や経営戦略を構築する際、競合他社のバリュー・チェーン分析の結果も一緒に扱うことによって、先見性のある高度な戦略を組むことが可能となるでしょう。

バリュー・チェーン分析の戦略性を最大化させるコツ

バリュー・チェーン分析を効果的に活用し、戦略性を最大化させるためにはいくつかのポイントを的確に押さえておく必要があります。補助的な知識を深めることにより、確かな結果へと結びつく価値のある戦略を生み出しましょう。

アーカーのベネフィット3分類から顧客のための付加価値を学ぶ

マーケティング用語として用いられているベネフィット(Benefit)は付加価値と深い関係性を持っています。 ベネフィットには『便益』や『恩恵』、『利益』、『ためになる』などの意味が含まれており、顧客やユーザーが商品やサービスを購入または使用することで得られる効果や効用、価値の総称として使用されているため、ベネフィットに対する理解を深めることで付加価値に対する認識も改めることができるのです。

ブランド戦略を得意とすることから『ブランドの神様』という異名を持つアメリカの経営学者デイヴィッド・アーカー(David Allen Aaker)氏の提唱した『アーカーのベネフィット3分類』は、どのような性質のものが顧客やユーザーにベネフィットや付加価値として認識してもらえるのかをとても分かりやすく教えてくれます。

顧客やユーザーに対してより多くの価値提供を実施するため、『アーカーのベネフィット3分類』を学んでいきましょう。

機能的ベネフィット(機能的価値)

機能的ベネフィットとは『 商品やサービスが有する機能やスペック、特徴などによってもたらされる利便性や利益 』のことです。「この機能が欲しかった」や「こんな便利な商品があるなんて」などの感情が機能的ベネフィットの源泉となり、購買意欲へと繋がっていきます。

マーケティングを丁寧に実施し、顧客やユーザーの声にしっかりと耳を傾けながら商品やサービスの実用性を高めることで機能的ベネフィット向上を図ることができます。また、クレームなどの批判的な意見を改善提案として前向きに捉えることで、機能的ベネフィットを大幅に向上させるだけではなく、顧客やユーザーに対して真摯に向き合う組織として高い評価を得ることができます。

【機能的ベネフィットの一例】

• 高機能
• 高性能
• 高品質
• 高精度
• 耐久性(防水機能、落下耐性、防火性能)
• サポート体制の充実
• 簡単、早い、安い、美味しい、使いやすい、軽いなどの優位性

情緒的ベネフィット(情緒的価値)

情緒的ベネフィットとは『 商品やサービスを購入し、所有することによって得られるポジティブな感情 』のことです。「小さな頃から憧れていた」や「海外生産より国内生産の方が安心できる」などの感情が情緒的ベネフィットの源泉となり、購買意欲へと繋がっていきます。

実用性アップが即座に反映される機能的ベネフィットとは違い、満足感や充足感、幸福感などの感情を対象とする情緒的ベネフィットを向上させることは容易ではありません。しかし、情緒的ベネフィットには機能的ベネフィットよりも独自性が高く模倣されにくいという大きなメリットが存在します。自社製品や自社サービス、組織本体に対する多くのファンを生み出すことによって、組織は長期的かつ安定的な利益を獲得することが可能となるでしょう。

【情緒的ベネフィットの一例】

• 限定販売によるプレミアム感
• 思い出の詰まったレトロ商品
• 子供の頃からの憧れ
• 洗練されたデザイン
• 高級感
• 優越感
• 手作りによる唯一無二の商品
• 原材料や部品パーツに対する安心感
• 製作者や生産者、サポート体制に対する信頼

自己表現ベネフィット(自己表現価値)

自己表現的ベネフィットとは『 商品やサービスを所有することによって可能となる自己表現や自己実現のかたち 』です。「自分らしくありたい」や「理想の自分に近づきたい」、「もっと自信を持ちたい」などの感情が自己表現ベネフィットの源泉となり、購買意欲へと繋がっていきます。

機能的ベネフィットや情緒的ベネフィットの向上が他社製品との差別化に有効であるのに対し、自己表現ベネフィットの向上は自社のブランディングに有効です。顧客やユーザーの夢や理想を実現させることのできる商品やサービスを継続的に生み出すことで、「この企業(ブランド)は私の願いを叶えてくれる」という感情を抱かせることができるでしょう。

【自己表現ベネフィットの一例】

• ブランドコンセプトへの共感
• 夢や理想を体現させる商品やサービス

潜在ニーズをより良い形で解決できる方法を検討する

潜在ニーズとは、課題や問題が表面化されておらず、顧客やユーザー本人ですら気付かないこともある本質的なニーズです。

多くの企業は、付加価値を高めるために顕在ニーズに対する直接的な対応を実施します。顧客やユーザーの需要に応えることはとても大切なことです。しかし、それだけではすぐに他社に模倣されてしまうため、長期にわたって競争優位性を保つことはできません。

顧客やユーザーが持っている潜在ニーズを的確に捉えることで事業が生み出す付加価値は飛躍的に増加します。潜在ニーズを正しく把握し、より良い形で解決できる方法を検討することによって、イノベーションの創出やロングセラー商品、大人気商品の開発が可能となるでしょう。

ニーズを捉え、ウォンツを高める

付加価値を高めるということは、顧客やユーザーのニーズ(必要性)を捉えるということです。 しかし、どれだけ的確にニーズを捉えたとしても、ウォンツ(欲求)を高めなければ総生産額や企業利益に結びつけることはできません。

では、ウォンツさえ高めれば良いのかといえばそうではありません。なぜなら、どれだけウォンツが高い商品やサービスであっても、それを購入する必要性がなければ購買活動に至ることはほとんどないからです。

様々な施策を講じ、多くの付加価値を追加したにも関わらず総生産額や企業利益に反映されていないと嘆いている企業経営者の多くは見込み客の意識レベルにまで目を向けられていません。自社の見込み客が購入まで至らない原因の究明と対策は、バリュー・チェーン分析におけるレイヤーの優先順位決定や経営資源の最適化にも関わる重大課題であるため、総生産額や企業利益を高めるためにも確実に押さえておかなくてはなりません。

マーケティングにおいて、見込み客の意識レベルは以下の4つに大別されています。

ニーズ	ウォンツ	意識レベル
高	高	今すぐ客
高	低	お悩み客
低	高	そのうち客
低	低	まだまだ客

このように、顧客やユーザーは必要性があっても決定打にかける商品やサービスに対しては悩み、欲しいと思っても必要性がない商品やサービスは後回しにするという行動傾向を持っています。そして、営業の現場では全ての見込み客を『今すぐ客』へと変化させるため、ニーズ教育やウォンツ教育といわれる様々なアプローチを展開しています。

このニーズ教育やウォンツ教育という考え方を事業プロセス全体に適用することにより、見込み客のニーズやウォンツを効果的に高められる付加価値を生み出すことが可能となります。

トップマネジメント層がニーズとウォンツを意識的に扱うことによって、購買意欲、顧客満足度、総生産額、企業利益の全てをバランス良く高めることができる素晴らしい戦略を構築することができるでしょう。

コスト・ドライバーとコスト・ビヘイビアを理解する

コスト・ドライバー(cost behavior)とコスト・ビヘイビア(cost behavior)は、いずれも事業コストの増減やコスト効率に大きく関わる重要な要素です。コスト・ドライバーとコスト・ビヘイビアの意味やバリュー・チェーンとの関係性を理解することにより、バリュー・チェーン分析を活用した経営資源の最適化が容易となるでしょう。

コスト・ドライバー

コスト・ドライバーとは事業コストやコスト効率に対して直接的または間接的な影響を与える要因の総称です。そのため、日本語ではコスト推進要因と表現されることもあります。 マイケル・ポーター氏は著書『競争優位の戦略』の中で、以下の10の要因をコスト・ドライバーとして紹介しています。

要因	コストへの影響	詳細
規模の経済性	増減	事業規模拡大による効率化や非効率化
習熟度(経験曲線)	減少	経験やノウハウの蓄積による効率化
キャパシティ 利用のパターン	増減	活動量の増減に伴う変動費率や1製品あたりの原価の変動
連結関係	増減	前後のレイヤーやサプライヤー、部品メーカー、チャネルなど連結関係にある要素の変化
相互関係 (範囲の経済性)	減少	他事業との価値活動の共有による効率化
統合	増減	価値活動における垂直統合による効率化や非効率化
タイミング	増減	新規市場における先発優位や後発優位、市場参入時の景気や市場環境などの差異
自由裁量できる政策	増減	コスト戦略や差別化戦略など、企業が選択した戦略を実現させるために必要なコストの差異
ロケーション	増減	価値活動の実施地域によって異なる賃金水準や、原材料の供給量、輸送環境などがコストに与える影響
制度的要因	増減	政府規制や法的規制、関税制度などの制度的要因がコストに与える影響

コスト・ビヘイビア

コスト・ビヘイビアは各レイヤーにおける最適な規模を見極めるために欠かすことのできない重要な概念です。『態度』や『挙動』、『作用』、『反応』などの意味を持つbehaviorが含まれるコスト・ビヘイビアは、『特定の経営活動や環境変化に対してコストがどのような影響を受け、どのように変化していくのか』ということに重きを置いています。

• 大量仕入れを行うことで仕入れ単価を下げることができるが、自社工場における消費量や需要量を大幅に超えた一括仕入れは原材料の品質低下などによるロスを招く原因となる
• RPAの導入数増加によって生産量を増加させることができるが、管理者のキャパシティを越えてしまうと業務内容のブラックボックス化などのリスクが発生するため管理者を増員しなければならなくなる
• 優れたビジネスモデルを持ったチェーン店は多店舗展開を進めることで総生産額の増加や認知度向上など多種多様なメリットを享受することができるが、その地域における自社や競合他社の店舗数が飽和状態になると店舗間の顧客の取り合いが激化し、経営効率が急激に低下する

コスト・ビヘイビアを意識することで『一定規模までの拡大は総コストを減少させるが、それ以上の拡大は逆効果となり総コストを増加させてしまう』ということを正しく理解できるようになります。 各レイヤーにおける最適な規模を把握した上で経営資源の再配分を実施することにより、総コストの最小化や企業利益の最大化を図ることができるでしょう。

バリュー・システムによる俯瞰的評価を実施する

マーケティングの質を高め、多くのイノベーションを生み出すためには、バリュー・チェーンの関連用語であるバリュー・システム(Value System、価値システム)についても学んでおく必要があります。このバリュー・システムもバリュー・チェーンと同様に、ポーター氏が著書『競争優位の戦略』の中で提唱しました。

バリュー・システムでは、自社のバリュー・チェーンを独立した存在として捉えるのではなく、原材料や部品パーツ素材の生産者や加工業者など自社バリュー・チェーンの川上に存在するサプライヤーから、卸問屋や小売業者など自社バリュー・チェーンの川下に存在するチャネルまでを1つの大きな価値創造システムとして捉えることによって、最終顧客(エンドユーザー)に提供する付加価値の更なる向上と自社バリュー・チェーンの最適化を目指します。

つまり、バリュー・システムは複数の組織のバリュー・チェーンの集合体であり、バリュー・システム視点では自社のバリュー・チェーンを1つのレイヤーとして扱うようになります。

市場反応をよりリアルに掴むためには川下に繋がる組織や団体との連携が必須であり、革新的なものづくりを実現させるためには川上に繋がる組織や団体の協力が欠かせません。

注力するべきレイヤーの見極めや経営資源の再配分を実施する前段階において自社事業に関連する一連の繋がりをバリュー・システムとして扱い、自社事業を含めた全体像を俯瞰的に評価することによって、自社バリュー・チェーンの最適化やバリュー・チェーン分析の戦略性最大化を実現させることが可能となるでしょう。

ファイブフォース分析と組み合わせて使用する

業界構造の分析データは企業がこれまで扱ってきた事業の特性や内容とは大きく異なる新たな事業分野に進出する際の参考や道標として非常に有効な情報となります。また、業界構造は常に変化し続けているため参入後においても定期的にマーケティングとともに業界構造の分析を実施する必要があります。

業界構造分析のフレームワークとして多くの経営者が最初に名前をあげるのは、バリュー・チェーンの生みの親であるポーター氏が1985年に発行した著書『競争の戦略』の中で競争戦略手法として提唱したファイブフォース分析(5 Forces Analysis、5F分析)です。

ファイブフォース分析は、業界内における企業間のパワーバランスや事業の安定性に大きな影響を与える5つの力を客観的に評価することで、業界全体の収益構造や競争優位性獲得の鍵を握るCSF(Critical Success Factor=主要成功要因)、KSF(Key Success Factor=成功要因)を明らかにします。

• 新規参入業者の脅威
• 代替品の脅威
• 買い手の交渉力
• 売り手の交渉力
• 業界内における競合

このファイブフォース分析は業界内に点在しているビジネスチャンスや収益拡大機会、事業リスクなどを容易に可視化することのできる優れたツールですが、ファイブフォース分析の分析結果にバリュー・チェーン分析の分析結果を加えることで更に戦略性を高めることが可能となります。

競合他社と自社のバリュー・チェーンを比較することで競争優位性を高める差別化戦略を打ち立てることができますが、ファイブフォース分析により洗い出されたCSFやKSFを自社の事業プロセスに当てはめるための適切な施策を講じることによって、新規参入事業者に臆することなく、業界環境の変化にも動じることのない強い事業部門を構築することができるでしょう。

【関連】ファイブフォース分析とは?意味や目的、進め方から業界事例をご紹介 ／ BizHint

オイシックス株式会社によるバリュー・チェーン展開例

多くの企業がバリュー・チェーンの強みを活かし、独自の経営戦略を実施しています。今回は、その中でも独自のバリュー・チェーンを生み出し、見事、他社との差別化に成功した「オイシックス・ラ・大地株式会社（2018年に子会社「らでぃっしゅぼーや株式会社」との経営統合により、商号変更。以下、オイシックス）」の事例をご紹介いたします。

【参考】PORTER PRIZE 2008年度 第08回ポーター賞受賞　オンライン食品小売

オイシックスの価値基準と業界背景

eコマースサイト「Oisix」は、当時（2000年）、食品の安全に対する問題意識が低く、かつ食品のオンライン販売が一般化していない時期にサービスが開始された、有機・無添加食品を中心に扱う通信販売サイトです。現在では、電子商取引市場の拡大と食品に対する問題意識の向上、日本の自然食品市場の拡大に伴い、成長し続けているオンライン食品販売サイトでもあります。

オイシックスでは、オイシックス独自の安全基準を定め、利用者に公開し、「食品の安全性」、「美味しさ」、「買い物を簡単にする」の３つの価値を提供しています。オイシックスでは、この３つの価値基準を実現することで、他社にはない差別化を成功させています。

オイシックスのバリュー・チェーンは8つ

オイシックスでは、「研究開発」、「調達」、「インバウンド・ロジティックス」、「受発注管理」、「アウトバウンド・ロジティックス」、「マーケティング・販売」、「アフターセールス・サービス」、「人事管理」の８つのバリュー・チェーンを強化しています。

それぞれのバリュー・チェーンでは、以下の点において、付加価値をつけて、差別化を図っています。

• 研究開発 …Webサイトの利便性向上と鮮度を保持するための梱包ノウハウ開発
• 調達 …生産者からの直接調達と「食品監査委員会」による安全性の担保
• インバウンド・ロジティックス …受注後の収穫による在庫管理費の削減と廃棄率抑制
• 受発注管理 …予測収穫量による顧客喚起（サイトの表示位置など）の徹底管理
• アウトバウンド・ロジティックス …既存宅配業者の活用による幅広い荷物受取時間の設定
• マーケティング・販売 …成果報酬型の広告利用と、顧客認知を目的とした一部販売店への卸売の実施
• アフターセールス・サービス …少人数体制のカスタマーサポート運営と、メルマガなどの情報提供サービスの強化
• 人事管理 …生産者・顧客理解につながる「ものづくり体験制度」と、全社員で顧客インタビューの実施

このように、オイシックスでは、それぞれのバリュー・チェーンにおいて、自社の強みを発揮し、生産者と顧客をつなげる取り組みを強化し、顧客満足度の向上に成功しています。

オイシックスのバリュー・チェーンが生み出した差別化

オイシックスの「8つのバリュー・チェーンの実現」は、日本で浸透していなかったオンライン上での生鮮食品販売のビジネスモデルと、受注後に収穫を行うロジスティックス・モデルの構築に成功しました。

このオイシックスの取り組みこそが、自社が掲げる３つの価値基準である「食品の安全性」、「美味しさ」、「買い物を簡単にする」の実現をもたらし、優良顧客の獲得・維持、そして収益性の向上を果たした、バリュー・チェーンの成功事例といえます。

このように販売食品に対するポリシーの徹底と、オンライン上での受発注のみ、販売の拡大（セット販売や関連商品の販売）の排除といった、一貫した経営戦略の実施が、バリュー・チェーンの効果を最大化するためのポイントでもあります。

まとめ

• バリュー・チェーンとは、ある事業における一連の流れを個別に扱うのではなく付加価値を生み出す工程の集合体(価値の連鎖)として一体的に扱う考え方である
• バリュー・チェーン分析は、事業内容を機能別に分類し、各レイヤーごとの強みや弱みを明確にすることによって重要度の高い課題の洗い出しや差別化戦略の鍵を握るレイヤーの見極めを容易にしてくれる
• 事業活動は製品の生産や流通、消費との直接的な関連性の有無によって、主活動と支援活動に分けることができる
• バリュー・チェーンを最大限に活用することによって、コスト・リーダーシップ戦略や差別化戦略、集中戦略など様々な戦略を展開することが可能となる
• バリュー・チェーン分析実施前に4つのステップや戦略性を最大化させるコツを再確認しておくことで、より確実に事業を成功へと導くことができる