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2018年11月16日(金)更新

プロ経営者

近年、プロ経営者が注目されようになっています。この「プロ経営者」とはどのような人なのか、プロ経営者はどうして求められるようになったのか、そしてプロ経営者になるにはどうすればよいかなど、プロ経営者の実態を紹介します。

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プロ経営者とは

プロ経営者とは、豊富な経営経験を有し、社外から招聘されて企業のトップに就任する人のことです。(ただし、異業種間の人材登用で、同業種内の場合は除きます。)欧米では以前より取り入れられていた考え方ですが、日本でも2014年頃以降に外部から経営トップを招く大手企業が相次いだことから、その動向に注目が集まっています。

プロ経営者が求められる理由

日本の経営トップは、創業者一族の中から選ばれる、或いは、優秀な社員が課長→部長→専務→社長と昇格する(いわゆる「生え抜き」)ことが多いのですが、なぜ、欧米スタイルの「プロ経営者」が注目を浴びるようになったのでしょうか。

その要因として、市場のグローバル化などのビジネス環境やそれを取り巻く社会環境の変化があります。企業活動の安定や成長には、時代の変化に即した対応、絶えず社内改革に取組むことが欠かせませんが、社内の事情などに左右されない「外部の目」を持つプロ経営者によってこうした改革を断行する企業が増えています。

生え抜き経営者には難しい変革

絶えず変化するビジネス環境に対応するために社内改革を進めようとしても、生え抜きの社長では「業界独自の慣習やしがらみに縛られる」「業界内の視点で考えるため、限定的な視野になりやすい」「企業風土や社内慣習が根付いている」などの理由で、断行できないことが少なくありません。実際、こうした社内事情などを優先し過ぎ、商業上の常識は勿論、法律までもないがしろにした東芝の不正会計事件、三菱自動車の燃費データ不正事件は記憶に新しいところです。

本来、こうした不祥事は、コーポレートガバナンスや同業の社外取締役のチェックにより起こらないはずですが、実際には抑止力になり得なかっことから、社内や業界内のチェックでは正しい判断が困難であったことがうかがえます。

オーナー系企業の後継者問題

創業者一族が株式の大半を有する同族企業、オーナー系企業においては、立派な創業者に続いて優秀な経営者が何代も続くとは限りません。その一方で、創業者一族には、一般的に社内をまとめるとても強力な求心力があることなどから、次期社長を決めることは容易ではなく、実際に、2016年発表の帝国データバンクの調査では、全国のオーナー企業434,103社のうち292,521社、全体の71.2%の企業で後継者が決まっていませんでした。

そのため、次期社長が決まるまで、或いは身内の後継者候補が育つまでの経営をショートリリーフとして、身内では断行しにくい社内改革と併せてプロ経営者に委ねることが考えられます。

【参考】帝国データバンク:特別企画「全国オーナー企業分析」

PEファンド出資先の経営者

日本では、「ものづくり」に象徴される高度な特殊な技術を持ちながら、それを世の中に売り出すノウハウがないなどの理由で、権利や利益をみすみす逃し、経営危機に陥る企業が少なくありません。

PE(プライベート・エクイティ)ファンドはこうした企業に対して、経営再建後の株式上場や企業売却なども視野に入れた企業価値向上のため、経営改革の請負人であるプロ経営者を派遣することもあります。

外資系企業日本法人の経営者

欧米では、プロ経営者が浸透していることから、外資系企業の日本法人では、社内慣習等にとらわれず常に経営を任せられる人材を幅広い視点から求めています。このため、プロ経営者の多くは外資系企業での経営経験があるのですが、中でも成果主義等に基づく冷静な判断ができる経営者が求められる傾向にあります。

プロ経営者になるには?

プロ経営者には、定められた資格があるわけではありませんが、MBA(経営学修士)を取得した人が多いようです。小杉俊哉氏(合同会社THS経営組織研究所代表社員)がプロ経営者31名にインタビューした結果、「MBA、留学経験:なし=10名、MBA=19名、留学=3名」であったことから、必ずしもMBAの取得や留学経験が必要ではないものの、企業経営能力の証としてMBAを取得することが招聘する企業に安心感を与えることになります。また、多くのプロ経営者は、20代に現場で難易度の高い仕事へ挑戦し、30代は事業責任者などを努めた経歴を持っています。

つまり、困難な業務に取組むことによって、時には失敗も経験しながら現場に精通し、こうした実戦的な実務経験の上で、経営者としての視点や思考を鍛えて結果を出していくことがプロ経営者への道となっているわけです。その反面、いくら実務的な知識があっても、経営的な結果がだせなければプロ経営者と言えないということでもあります。

【参考】DAIAMONDonline:プロ経営者はどうやって作られるか?

プロ経営者の退任。その理由とは?

プロ経営者はどのような背景で社長になり、また、なぜ退任することになったのか、プロ経営者として話題になった2人の遍歴をご紹介します。

Person1:原田泳幸

東海大工学部通信工学科を卒業後、日本NCR(株)、横河ヒューレットパッカード(株)、シュルンベルジュ・グループ、アップルコンピュータ・ジャパンと転職し、米国アップルコンピュータの副社長に就任。その後、2004年に日本マクドナルドホールディングス(株)にヘッドハンティングされ、代表取締役副会長兼CEOとなったことで、当時は「マック(Mac)からマックへ転身」と話題になりました。

その後は、同2014年に前年から社外取締役に就任していたベネッセホールディングスの代表取締役会長兼社長に就任。マクドナルドでの業績改善の実績は一部では批判の声があるものの、ベネッセホールディングス創業家出身の福武總一郎最高顧問は高く評価し、原田氏を招聘しました。

ベネッセホールディングスといえば、「進研ゼミ」「こどもちゃれんじ」が世間に広く知られている同社の主力事業。特に「進研ゼミ」は2012年4月時点では400万人程度の会員数でしたが、教材のデジタル化が進んでいたこともあり、その翌年から年間20万人ペースで減り始めていました。

そのような状況の中、2014年7月、原田氏の就任直後に2895万件の顧客情報が漏洩。この事件で会員減少に拍車がかかり、243万人まで激減。2016年3月期決算では純損失が82億円と2年連続の減収減益となったことから、「業績に対するトップとして責任を取る」と退任しました。

顧客情報漏洩事件のインパクトが大きく世間を賑わせましたが、原田氏は就任後「変革」のための動きを行なっており、「進研ゼミ」の教材を従来の紙のテキストだけでなく、iPadのデジタル教材を選べる新たなシステムを進めていました。iPadは月額2,000円で借りられるようになっていたましたが、その分家計に負担が増えることや、専用端末ではなかったことから、勉強以外にもゲームやインターネットなど子供が自由に使えてしまう問題がありました。それにより、難色を示す保護者もいたことなどから新規の入会数は伸び悩むこととなります。

但し、直接の個人会員だけではなく、この教材は個人の進度に合わせた指導が可能なことから塾での使用が想定され、15の塾とフランチャイズ契約を結び、塾での教材の活用という他社との連携を進めていました。

情報漏洩の顧客対応の一つとして、謝罪の物品などのために200億円の原資の準備や再発防止の体制づくりなど、事件の影響で時間も経費もかかり、そのため「変革」の成果を見ることなく、就任からわずか2年で退任となりました。

【参考】DIAMOND online:それでも「プロ経営者」が必要な理由
【参考】朝日新聞:ベネッセHD、原田泳幸社長が退任へ 情報流出で会員減

Person2:藤森義明

東京大工学部を卒業し、日商岩井(現・双日)に入社、カーネギーメロン大学でMBA取得。日本ゼネラル・エレクトリック(GE)入社後、46歳の若さで米GEシニア・バイス・プレジデント(上席副社長)に就任、その後も日本GE代表取締役会長兼社長兼CEOを経て、2011年に住生活グループ(現LIXILグループ)の代表執行役社長兼CEOに就任。創業家二代目の潮田洋一郎氏が、藤森氏の経歴と手腕を評価し、藤田氏を招聘しました。

同氏は就任後に大型M&A(投資総額5000億円程)を手がけ、2011年には10%に満たなかった海外売上高比率を2016年には30%まで伸ばすなど、売上高を拡大させます。海外大型M&Aのグローエを買収し、その傘下であった中国の水栓金具メーカー・ジョウユウ(ドイツで上場)も同じく傘下となりました。

しかし、その直後にジョウユウの粉飾決算が発覚。創業者の蔡親子によるものとされる巨額の簿外債務があり、ジョウユウを連結子会社に組み入れていたため、660億円もの損失を被るという事態に陥ったため、2015年5月にドイツで破産処理を行いました。さらには「ドイツにおける破産処理は中国での経営に影響しない」と、中国での事業を行っていたジョウユウの子会社の中宇は今まで通り中国で経営を続け、親会社とはいえ、コントロールできない状態となり、事態は泥沼化していきます。

子会社にしてすぐの発覚。LIXILはジョウユウの簿外債務を押し付けられた形になりましたが、なぜ事前にこの事実を発見できなかったのでしょうか。

そもそも、グローエがジョウユウ買収の際にリスク管理がずさんであったため、ジョウユウの実態を把握していませんでした。そのため、LIXILが買収後も正確な報告は入れておらず、また、グローエとジョウユウを子会社化する際に、メガバンクの審査でも実態がつかめていませんでした。

中国企業では、オーナー企業経営者の公私混同による会計データの改ざんや二重帳簿が横行している実態があることは公然の秘密と知られており、LIXILが直接ジョウユウを買収したわけではないとはいえ、子会社化する際に一般的な調査のみでそれ以上の調査を怠ったことにより、買ってはいけない企業を買ってしまう結果となりました。

藤森氏は2015年にCEOを退くと発表。同氏は先の件で巨額の損失を抱えたことは辞任と関係ないと否定しているものの、退任発表の会見では、後任のCEOが現れなかったため、直前で潮田氏が決断したのではないかと見られています。

【参考】東洋経済ONLINE:LIXIL「プロ経営者」、不可解な退任劇の裏側
【参考】Net IB News:LIXILグループを追われる「プロ経営者」藤森義明社長の大失敗

その他のプロ経営者たち

先の2人はニュースになるほどの出来事があった末の退陣劇のため話題になりましたが、他にも注目を浴びているプロ経営者をご紹介します。

Person3:松本晃

京都大学を卒業後、伊藤忠商事に入社。子会社のセンチュリーメディカル出向で経営に携わり、ジョンソンエンドジョンソンメディカル日本法人の社長に就任後は大赤字の会社を6年間で売上5倍の黒字企業に変えるなど、経営トップを15年間務ました。 そんな松本氏を評価し招聘したのが、「ポテトチップス」「かっぱえびせん」などでおなじみのカルビー。当時のカルビーは業績が伸び悩んでいたことから、2009年に創業家からの招聘を受け、松本氏はカルビー会長兼CEOに就任しました。

改善のため、低迷している原因となっている仕組みにポイントを絞り、集中購買によって単価・購買コストを下げます。ここの段階で利益を得ることはせず、その分商品価格を下げてお客様に還元。それにより市場シェアが上昇し、工場の稼働率が向上、結果として固定費が下がります。そうした連鎖から得た利益を自社にとりこみ、営業利益率1.4%~2%だったカルビーは増収増益を実現。10%台まで利益率を伸ばし、今は15%を目指すなど再び成長軌道に乗せました。

このことは「松本の魔法」とまで言われるほど、松本氏は目に見える成果をあげ、現在も同社にて活躍しています。

Person4:新浪剛史

慶應義塾大学経済学部卒業後、三菱商事(株)に入社。ハーバード大学経営大学院修了(MBA取得)し、株式会社ソデックスコーポレーション(現・株式会社LEOC)代表取締役に就任。三菱商事(株)に戻り、同社のローソンプロジェクトに携わったことから、43歳の若さでローソンの代表取締役社長兼CEOに就任。しかし、就任直後の株主総会では会場では、ローソンの加盟店オーナーが、旧経営陣に対する抗議として自ら命を絶つなど、衝撃的なスタートとなりました。

その後の社内調査によって惨憺たる現状が明らかになり、不正や癒着に関わった者は社内外問わず全て更迭するなど、徹底的な改革を行いました。また、権限委譲を中心とした改革を行い、店舗の出店・閉店などについての戦略を本社ではなく全国の支社長に全権委任するなど、地域分権を徹底させました。企業改革の成果として在任中、10年連続平均7%の増益を達成しています。

2014年にはローソンのCEOを退き、サントリーホールディングスの代表取締役社長に就任。同族会社であるサントリーは創業家以外の経営者が就任することは初めてであるため、外部からトップを招聘したことは日本中を驚かせました。

新浪氏に期待することは収益・業務の拡大は以外にも、「後継者の育成」の任も担うとのことです。

【参考】産経ニュース:消えた大番頭 強烈プロ経営者「新浪剛史」に「後継育成」を委ねるサントリー創業家
【参考】PHP online衆知:ローソン・新浪剛史の「告白」―“権限委譲経営”の原点とは

Person5:瀬戸欣哉

東京大学経済学部卒業後、住友商事株式会社、米国住友商事デトロイト支店赴任中に米国ダートマス大学にてMBA取得。米国アイアンダイナミックスプロセスインターナショナル社住商グレンジャー社(現MonotaRO)、K-engine、Grainger Asia Pacific、米国W.W. Grainger, Inc.、英国GWW UK Online Ltd.(現 Razor Occam, Ltd.)の経営者を歴任。

数多くの企業で経営者としての実績があり、MonotaROの設立から株式上場を果した能力を買われ、CEOに就任(MonotaRO会長と兼務)。先に述べた藤森義明氏の後任として白羽の矢が立ったのが瀬戸氏でした。

Person6:三枝匡

一橋大学経済学部を卒業後、三井石油化学工業(現三井化学)、ボストン・コンサルティング・グループと勤め、スタンフォード大学経営大学院修了(MBA取得)。その後は米国バクスター社と住友化学の合弁会社、ベンチャーキャピタル会社の社長などを経て独立し、不振企業の再建支援を行うため(株)三枝匡事務所を設立(代表取締役就任)。

独立によって日本企業の事業再生実績を多く持つ三枝氏は、2002年にミスミグループ本社代表取締役社長CEOに就任、2008年には同社の表取締役会長CEOとなっています。

三枝氏は金型部品メーカーの駿河精機を買収するなど、商社だったミスミを買収によって開発・製造事業も行う企業へと変身させ、社長就任からCEO退任までの間に、売上高は3.3倍、営業利益は 3.7倍もの成長を果たしました。

その後、次世代経営陣の体制が整ったこと、好調な業績が続き、今後の会社の方向性が見えてきたことなどから、2014年にCEOを退任。後任にバトンタッチし、現在は取締役会議長として同社で活動しています。

参考書籍

プロ経営者についてさらに情報を得るための書籍をご紹介します。

職業としてのプロ経営者

社長になる方法は「出世競争して社長」「起業によって社長」になるだけではなく、「プロ経営者」という第3の選択肢があります。「プロ経営者」にはどのようにしてなるのか、「プロ経営者」いう職業についての紹介のみならず、プロ経営者31名へのインタビューと、その結果を徹底分析した盛りだくさんな一冊です。

【参考】出版社:クロスメディア・パブリッシング(インプレス)/発行年:2015年/著者:小杉 俊哉

ヘッドハンターだけが知っている プロ経営者の仕事術

日本の財政破綻が危惧される厳しい時代。大企業、名門企業であっても生き残りをかけて外部からトップとして「プロ経営者」を招く時代がやってきました。優秀な人材を見極めるヘッドハンター(著者)の視点から、プロ経営者の仕事術やリーダーシップなどを語っています。

【参考】出版社: 新潮社/発行年:2015年/著者:古田 英明

プロ経営者の時代

30年間経済記者を務めた筆者が、8人の「プロ経営者」について紹介。また、プロ経営者と従来の経営者のあり方を比較し、専門知識だけではなく、他流試合の経験を持つ「プロ経営者」の必要性を説く一冊です。

【参考】出版社: 千倉書房/発行年2015年/著者:有森 隆

僕が「プロ経営者」になれた理由 変革のリーダーは「情熱×戦略」

プロ経営者の一人である樋口氏の著書。日本ヒューレット・パッカード、ダイエー、マイクロソフト日本法人と、数々の企業で築き上げた実績と経験による事例で構成されており、実践による経営論が詰まった一冊。

【参考】出版社: 日本経済新聞出版社/発行年:2016年/著者:樋口 泰行

まとめ

  • プロ経営者とは、経営再生のプロフェッショナルである
  • 生え抜きではできない、後継者がいない、ファンドから派遣される経営者など、様々な企業課題からプロ経営者を招聘している背景がある
  • プロ経営者になるには、若いうちから「経営者になる」という意識と経営の訓練が必要
  • プロ経営者は、結果を出すことが大事であり、結果が出せなければ短期間での退任もあり得る

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