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2018年11月21日(水)更新

カンパニー制

顧客ニーズが多様化し、ビジネス課題がより高度化・複雑化している中で、多くの企業が経営のあり方を見直し、新体制を構築しようとしています。今回は、企業再編の経営手法として知られるカンパニー制の意味や事業部制との違い、カンパニー制のメリットや大手企業の導入事例を合わせてご紹介いたします。

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カンパニー制とは?

日本の大企業においても、積極的に採用されているカンパニー制。その意味や注目される理由、事業部制との違いについて、ご紹介いたします。

カンパニー制の意味とは?

カンパニー制とは、企業内にある事業部門を分社化し、独立性を高めた一つの会社として経営資源(ヒト・モノ・カネ)と権限を委譲することで、それぞれの会社が責任を持って経営を行なう組織体制を指す企業経営関連の用語です。

多角化経営を担う大企業が行なう経営手法として知られ、責任の所在を明確化することで、企業内競争力の強化や事業の効率化、従業員の資本コストの意識付けが可能となります。

また、投資判断の権限委譲や管理対象の細分化により、迅速な意思決定やビジネスの加速化が期待でき、ROE(自己資本利益率)などの資本効率や損益計算を厳しく管理することができます。

カンパニー制が注目される理由とは?

カンパニー制が注目される理由に、「多様化する顧客ニーズへの対応」が挙げられます。

従来の日本では、「良いものを安く」という価値観が一般的で、企業は少品種大量生産を目的に事業を拡大してきました。しかし、「モノ」の所有・消費から「コト」の体験へと価値観が移行していく中で、顧客のニーズが多様化・複雑化すると同時に、製品(商品)やサービスも多様化していく動きが加速しました。その結果、ほとんどの企業が事業部制を導入し、事業規模の拡大や組織横断型の事業運営を取り入れたことで、組織戦略の違いに応じた複数の組織から成る組織形態を取るようになったと考えられます。その組織体形のひとつが今回ご紹介するカンパニー制です。

カンパニー制以外にも社内カンパニー制や持株会社制(純粋持株会社)などの組織形態があり、各企業は自社の事業運営に適した組織形態を選択します。近年では、社内カンパニー制よりも独立性の高いカンパニー制を導入している企業も多く、2016年3月には製造業大手のトヨタ自動車株式会社が7つのカンパニーから構成されるカンパニー制の導入を発表しました。

【参考】トヨタ自動車、新体制を公表 / TOYOTA Global Newsroom

事業部制との違いとは?

日本企業の多くは多様化・複雑化する顧客ニーズに対応するために、各事業部門が経営単位となった「事業部制」を採用した経緯があります。事業部制とは、企業が持つ製品(商品)やサービス、地域毎に事業部門を置き、事業運営に必要な権限を付与することで、事業部門の責任で業績管理や予算策定に行ない、事業を推進させる組織体制を指す企業経営関連の用語です。

カンパニー制は、事業部門をひとつの独立した企業として位置付け、それに伴う重要な経営判断の権限も譲渡します。そのため、カンパニー制は投資権や人事権などの経営戦略上重要な意思決定の権限が含まれますが、事業部制はあくまで業績管理、予算策定の権利に留まります。

また、事業部制は組織再編や不採算事業の廃止などを判断する「経営管理」を目的に導入されます。しかし、カンパニー制は企業内競争力の強化や事業の効率的遂行、次世代リーダーの育成、従業員への資本コストの意識付けといった「成長」を目的にしている点でも違いが見られます。

持株会社制(純粋持株会社)との違いとは?

カンパニー制と似た組織形態として、持株会社制(純粋持株会社)が挙げられます。

持株会社制(純粋持株会社)とは、自社は経済活動を行なわず、投資目的ではない傘下企業もしくは事業を支配する本部を中心に運営する組織形態を指す企業経営関連の用語です。1997年に改正された独占禁止法に則り、可能となった組織形態でもあります。持株会社制(純粋持株会社)もカンパニー制と同様に、独立した複数の企業から成り立ち、人事権や投資権などの経営判断の権限を与えています。

また、持株会社制(純粋持株会社)は事業部制からカンパニー制に移行させるように、カンパニー制から持株会社制(純粋持株会社)へと移行させることも多い傾向にあります。その理由として、持株会社制(純粋持株会社)はカンパニー制よりもスリム化した組織形態とされており、M&Aによる不採算売却の法的手続きや、社内の分割手続きがカンパニー制よりも容易であるという点が挙げられます。

そして、組織統合のコストが軽減されやすいメリットもあります。カンパニー制は将来的に完全な持株会社制(純粋持株会社)へと移行する前段階として採用する企業も増えています。

カンパニー制のメリット・デメリットとは?

自社の特性や事業戦略に合わせて、さまざまな組織形態を選べる時代において、カンパニー制を導入する企業が増えています。しかし、カンパニー制にもメリット・デメリットが存在しており、それらを把握した上で導入を検討しなければいけません。

カンパニー制のメリット

カンパニー制のメリットは、主に「ビジネスの加速化」「企業内競争力の強化」「柔軟な事業再編」「経営者の育成」などが挙げられます。

ビジネスの加速化

カンパニー制は、事業部門に最適な経営資源(ヒト・モノ・カネ)を分配し、責任者に投資権や人事権などの権限を譲渡します。そのため、意思決定のスピードが加速し、顧客の多様なニーズや市場の変化に迅速な対応が可能となり、経営トップの情報処理負担の軽減につながります。

また、カンパニー制は独自の事業戦略や投資戦略が立てやすく、従業員の収益意識の向上や従業員への資本効率や資本コストに対する意識付けにも役に立ちます。その結果、カンパニーを任された責任者や従業員に責任感を持たせ、ビジネスを加速化させることが期待できます。

企業内競争力の強化

カンパニー制は、投資や人材配置を含む強力な権限委譲を行なうため、独立性の高い組織に位置付けることができます。そのため、各会社には責任者を中心に収益における責任を明確化することができ、企業内の競争力を加速させ、組織内を活性化させる効果が得られます。

組織の再構築と意識改革

カンパニー制によって、経営資源を分配された各会社はROE(株主資本)によって、事業が運営されます。その結果、経営陣をはじめ、従業員の株主重視の経済活動を意識させ、資本金管理の重要性を認識させることができます。さらに不採算事業の整理なども迅速に行なえるため、経営資源の効率的に運用できるメリットがあります

次世代リーダーの育成

カンパニー制の導入は、次世代リーダーの育成にも効果的です。従来の事業部制で組織された責任者(事業部長)に、人事権や投資権など企業の将来を左右する重要な意思決定の権限を譲渡することで、次世代リーダー候補に経営の経験を積ませることが可能です。

カンパニー制は損益責任を明確化することで、経営者としての自覚を植え付け、後継者となり得る優秀な次世代リーダーを生み出す仕組みとして活用できます。

【関連】次世代リーダーを育成するには?プログラム計画のポイントや必要な要素をご紹介 / BizHint HR

カンパニー制のデメリット

カンパニー制のデメリットは、主に「組織横断の戦略や交流の損失」、「企業統治の形骸化」、「重複部門によるコストの増大」などが挙げられます。

組織横断の戦略や交流の損失

事業部タテ割り型の経営では、組織横断を前提としたシナジー効果が発揮しにくいと指摘されており、それらを解消するためにも事業部制を導入し、組織横断的な戦略や交流を促進してきました。

しかし、カンパニー制は従来の事業部門をひとつの会社として、独立性の高い組織に格上げすることを前提にしているため、組織横断的な戦略の策定や人事・技術交流の機会損失につながります。その結果、各会社(部門間)でのシナジー効果が発揮しづらく、新たな価値の創出が難しくなります。

企業統治の形骸化

カンパニー制は事業部門に強力な権限を付与し、独立性の高い組織にすることで、企業内の競争力を強化させるメリットがあります。一方で、収益責任を明確化する目的も担っているため、結果至上主義に陥りやすく、情報の隠匿といった情報伝達に機能不全が生じ、企業統治が形骸化する危険性があります。

情報の隠匿は粉飾決算などの不正会計にもつながりやすく、株主重視の経営意識に反する環境が構築され、経営破たんという最悪の結果を招く可能性もゼロではありません。そのため、カンパニー制を導入する際は企業統治の再徹底を行なった上で実施する必要があります。

重複部門によるコストの増大

カンパニー制は、事業部門に投資権や人事権などの権限も譲渡するため、本来ひとつで済んだコーポレイト機能が細分化され、それに伴うコストが増大してしまう傾向があります。そのため、BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)などの外部のリソースを活用した、徹底的なコスト削減に努める必要があります。

カンパニー制導入のポイントとは?

カンパニー制を導入する際は以下のポイントを押えて、実施すると効果的です。

目標の明確化

カンパニー制は、事業部門を独立性の高い一つの会社に移行させる経営手法です。その目的は競争力の強化及び売上・利益の向上と位置付けています。そのため、カンパニー制を導入する際は分社化対象となる事業部門の目標を明確化する必要があります。目標の基準となる財務係数(売上高、営業利益)や新規顧客開拓数の増加、製品事故防止の達成、情報セキュリティの強化といった具体的な達成目標を掲げ、尚かつ合理的な評価基準とその手順を決めなければいけません。

また、本部が主体となって、部ごとに目標達成に必要な経営資源(人材や資本金、設備)の配分や合理的な損益按分ルール、業務執行に必要な権限と意思決定を明確にすることが大切です。

監視機能の強化

分社化された事業部門は投資権や人事権を決定する強力な権限の行使だけでなく、貸借対照表・損益計算書・キャッシュフロー計算書を作成した上で事業を行なう、会計上も完全な独立した事業体として扱われます。そのため、経営資源を分配する本部が分社化された事業部門を管理しにくいというデメリットが発生します。また、カンパニー制は成果主義を前提とした高い目標設定に掲げる傾向にあるため、粉飾決算などの不正会計の温床になりやすいと指摘されています。

これらの不正を防ぐためにも、社外取締役や監査役(監査部)、会計監査人が協力し、監視機能を強化しなければいけません。取締役会が同じ考えを共有し、監督機能を果たしているかを常にチェックすることが大切です。

失われるシナジー効果による影響の把握

カンパニー制は、事業部制のメリットであった事業部間の技術・人的交流機会を損失させる傾向があります。そのため、事業部間のシナジー効果が発揮しにくくなり、新たな発想やイノベーションの創出が難しくなります。カンパニー制によって強化される競争力の向上と、失われるシナジー効果の影響を天秤にかけ、カンパニー制の導入を判断しなければいけません。

また、カンパニー制を導入する企業のほとんどが、カンパニー同士のシナジー効果も追及する傾向があります。しかし、シナジー効果全体最適によって得られるものであり、カンパニー制のような部分最適の側面が強い経営戦略とは相性が悪いとされています。本来、真逆の経営戦略によって得られる効果を同時に追求することは、カンパニー間に摩擦が生じさせ、カンパニー制導入の失敗の原因になり得るので、注意しましょう。

企業価値の最大化を目指す

カンパニー制は、分社化した事業部門の独立性を確立することで、各会社の個別事業価値を高め、本部を含んだ企業価値の最大化を目指すことができます。そのため、本部がカンパニーに対して行なう、グループ独自の経営資源の提供や経営ノウハウを伝授するといったペアレンティング(本来の意味は「親が子を育てる」という意味)が重要となってきます。

ペアレンティングとは、全体最適を目指す本部と、分社化したカンパニーが適切に統制され、グループ全体の再編を促す経営関連用語です。カンパニー制を採用し、組織全体が大きくなれば、本部が担うべき監視機能が低下し、分社化した事業部門の部分最適化が進み、グループとしての全体最適に支障をきたしてしまいます。

企業価値の最大化を目指すためには、定期的にペアレンティングを実施し、組織全体のガバナンスを強化しなければいけません。

カンパニー制導入の企業事例をご紹介

日本においても、事業部門の競争力を強化する目的で、カンパニー制度を導入している企業が増えています。今回はカンパニー制を導入している一部の企業事例をご紹介いたします。

楽天株式会社 アントレプレナーシップの醸成・活性化

通販サイト大手の楽天株式会社(以下、楽天)は、2016年4月に顧客満足度の最大化を目的とした社内カンパニー制の導入を発表しました。

楽天は全世界25カ国・地域において、通販事業以外の事業を多数展開する多角化企業として知られています。更なるアントレプレナーシップの醸成・活性化をはかり、創造性に富んだイノベーションの創出に邁進するため、13のカンパニーを立ち上げました。社内事業を独立性の高い組織にすることで、グループ内の競争力を高め、中期経営戦略「Vision 2020」の実現を目指しています。

【参考】楽天株式会社 楽天、グループ内カンパニー制の新体制を発表

トヨタ自動車株式会社 「意志ある投資」へ

日本を代表するグローバル企業のトヨタ自動車株式会社は、先進技術の開発と新たな価値の創出を推進するため、カンパニー制を導入しました。また、次世代のリーダーを育成する機会を創出し、「現場」を思いやる経営を貫く覚悟を持った人材の輩出を目指しています。7つに分社化されたカンパニー、それぞれに責任者を立て、経営責任と権限を譲渡することでチャレンジしやすい組織風土の構築を目指しています。

【参考】トヨタ自動車株式会社 企業情報 社長のメッセージ

東京電力ホールディングス 社内カンパニー導入による改革

東京電力株式会社(現、東京電力ホールディングス)では、自発的な収益の拡大と競争力の強化を目指し、2013年に社内カンパニー制を導入しました。福島原子力事故の教訓を活かし、「世界最高水準の安全性と電力の安定供給」を新たな使命と位置付け、徹底した企業改革を推進することが導入の目的としています。

3つに編成された各カンパニーは自立的な事業運営を全うし、社内カンパニーの競争力の向上、外部とのアライアンスの促進に成功。2016年4月には、社内カンパニーを完全に分社化し、ホールディングカンパニー制を導入しました。

【参考】東京電力ホールディングス 社内カンパニー制の導入について
【参考】東京電力ホールディングス ホールディングカンパニー制導入のねらい~責任と競争の両立

パナソニック株式会社 「事業部基軸の経営」の推進

電機メーカー大手のパナソニック株式会社は、骨格となる4つのカンパニーと2つの事業部門を併存させたカンパニー制を導入しています。主力事業を分社化することで、グループ内企業の競争力を高め、事業部基軸の経営を推進しています。カンパニーと事業部門との連携を最大化し、成長戦略に基づいた新規事業の創出を導入の目的としています。

既にご紹介しているとおり、一般的にカンパニー制と事業部制は相反する経営戦略とされています。カンパニー制の中で、どんなシナジー効果を発揮できるかが注目されています。

【参考】パナソニック株式会社 カンパニー・事業部

みずほファイナンシャルグループ 「ワンみずほ戦略」の総仕上げ

みずほファイナンシャルグループは、2016年3月に、マーケット・イン型アプローチを強化するため、従来の10ユニット体制から5カンパニー・2ユニット体制に再編すると発表しました。本部のスリム化と現場を中心とした最適な人員配置を行なうことで、各カンパニーとユニットの迅速な意思決定を目指しています。

完全なカンパニー制への移行ではなく、2ユニットを再編した理由として、「専門性の更なる強化と全カンパニーの横断的な機能活用を図るため」としています。

【参考】みずほファイナンシャルグループ カンパニー制の導入

まとめ

  • 不確実性が増し、顧客ニーズの多様化が進む日本経済においては、ほとんどの企業がカンパニー制を導入しています。
  • カンパニー制は企業内組織を活性化させる優れた経営戦略のひとつですが、独立性が高いが故に、粉飾決算などの企業経営を危ぶむリスクも含んでいます。
  • カンパニー制の導入が自社にどのような影響をもたらすかを、しっかりと理解・把握することが大切です。

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