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2019年4月9日(火)更新

コア・コンピタンス

コア・コンピタンスとは、『自社の核となる技術や特色』を示した用語であり、事業を経営していくにあたり必ず押さえておくべき知識です。本記事では、コア・コンピタンスの意味について、企業事例を踏まえながら解説していきます。

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コア・コンピタンスの意味

コア・コンピタンスとは一体どのようなものなのでしょうか?

世界最高峰の経営学者であるゲイリー・ハメル氏、そして元米ミシガン大学ロス経営大学院教授であり世界の経営学を常にリードし続けてきたC・K・プラハラード氏の両名による共著として1994年に発表された『コア・コンピタンス経営』において次のように定義されています。

3つの条件を満たす自社能力の総称

ゲイリー・ハメル氏とC・K・プラハラード氏は、新たな時代を切り開いていく斬新なマネジメントスタイルとしてコア・コンピタンスというビジネス用語を独自に生み出し、『顧客に対して、他社には提供できないような利益もたらすことのできる、企業内部に秘められた独自のスキルや技術の集合体』と定義しました。

コンピタンスはコンピテンシー(Competency)に置き換えることができ、コンピテンシーには『適性』『能力』『技量』『力量』『特質』『特色』などの意味があります。 そして、コアとは一般的に物体や事象における『核』のことを指します。

つまり、コア・コンピタンスとは『自社の核となる技術や特色』を示した用語であり、定義から次の3つの条件を全て満たした自社能力の事であると考えられます。

①顧客に何らかの利益をもたらす自社能力

『顧客に利益をもたらす』 企業として当然のことではないか、そう考えられる方も多いのではないかと思います。

しかし、90年代当時はリストラクチャリング(=リストラ)やコスト削減など組織のダウンサイジングに大きな注目が寄せられており、事業の拡大や利益の追求によって会社経営を安定させようという考え方はメジャーではありませんでした。

そんな中、ゲイリー・ハメル氏とC・K・プラハラード氏はダウンサイジングの必要性を受容しながらも、何十年という長い視野で企業経営を見据えるにあたって収益拡大の方に力を入れるべきであると説いたのです。

ここで意識するべきは『顧客が何らかの利益を感じられるか否か』。

どれだけ高い技術力を持ち、優れた戦略性を描いていたとしても、それが自社の利益にしかなっていなかったとしたら… 顧客から見た時に自分達の利益であると感じ、認知される部分がどこにも無ければ、いずれその技術、そして企業は淘汰されてしまうでしょう。

だからこそ、自社能力を生み出し、育てていく時には顧客に対しての利益もしっかりと意識しておく必要性があるのです。

②競合相手に真似されにくい自社能力

同業界内において日々、競合者達は常に互いの最新情報や最新技術を収集し分析を行い、他社の技術や経営戦略で自社に取り込むことが出来るものはないかと知恵を絞っています。

それは、新技術によって相手を出し抜くことで市場における競争優位性を確保し、他社に出し抜かれてしまったものと同様の技術を取得することによって市場の独占を妨害することが出来るからなのです。

そのため、何十年かけて開発した素晴らしい技術でも、他社がその技術を使用した製品から研究を行い数年で再現することが出来てしまうようであれば、その技術には将来性が無い事になってしまいます。

コア・コンピタンスとなる自社能力を生み出す際には、その技術やスキルが競合相手により真似されにくい、または真似できないものであるかということにも注目する必要があるのです。

逆にいえば、現在育てている新しい自社能力に対して、真似することが難しい付加価値を加えることが出来るならば、その自社能力はコア・コンピタンスとして大きな力となる可能性を秘めるでしょう。

③複数の商品・市場に推進できる自社能力

複数の商品や市場に推進できる自社能力とはどのようなものを指すのでしょうか。

例えば、ある新しい技術を生み出したとします。 しかし、その技術は商品Aという1種類の商品を製造するためだけにしか活かすことができません。この技術を通じて顧客に対して目に見える形で利益をもたらすことができる。 そして、同業他社には簡単に真似する事が出来ない。

これを立派なコア・コンピタンスであると信じ、その技術のみを磨き続けながら経営を続けるとどうなっていくでしょうか。数年後、商品Aよりも便利で安価な商品が次々と登場し、商品Aの需要は無くなりました。 その結果、これまでコア・コンピタンスであると信じてきた技術の使い道を失い、企業はその中心部分に大きな空洞を空ける事になるのです。

このような状態になるのを避けるため、コア・コンピタンスには複数の商品や市場に対しても応用できる汎用性が求められているのです。

コア・コンピタンスの見極め方

SWOT分析などによって自社の強みをしっかりと洗い出し、コア・コンピタンスの定義である3つの条件と照らし合わせることによって自社の核となるものが見えてきます。

ここでは5つの視点からその強みがどれだけの可能性を秘めているのか、そして本当の意味で企業を支える核となりえるのかというものを判定していきます。

この5つの視点はいずれもコア・コンピタンスの定義にそった強みであればすでにクリアしているものです。 そのため、○か×かという平面的な評価ではなく、各視点に対してどの程度の段階に達しているのかという更に一歩踏み込んだ評価を行うことで、その強みの本質を見極める作業を行って頂きたいと思います。

【関連】SWOT分析とは?やり方や事例まで解説 / BizHint HR

模倣可能性

模倣可能性(Imitability)は、その技術や特性が競合他社に簡単に真似できるものであるかという視点から評価を行います。 模倣可能性が低いほど、その分野や商品において他社は自社に追いつくことが難しく、大きな競争優位性を得ることができます。

移動可能性

移動可能性(Transferability)は、1種類の製品や分野だけではなく、多くの製品や分野に応用ができ、幅広く展開していくことができるかどうかという視点から評価を行います。 移動可能性が高いほど、その強みに汎用性があることになり、次々に優れた商品やサービスを提供していける事になります。

代替可能性

代替可能性(Substitutability)は、その強みが簡単に他の方法で置き換える事の出来ない唯一無二の存在であるかという視点から評価を行います。 代替可能性が高いほど、その分野における需要が大きくなり、独占的なシェアを獲得することができます。

希少性

希少性(Scarcity)は、その技術や特性が珍しいものであり、希少価値が存在するかどうかという視点から評価を行います。 希少性は代替可能性や模倣可能性と強い関わりを持ち、それぞれの視点において高い評価を行うことができる技術や特性は、その分野や市場において圧倒的なアドバンテージを有する強い武器に成長していく可能性が高いと考えられます。

耐久性

耐久性(Durability)とは、その強みが長期に渡って競争優位性を維持する事が出来るかどうかという視点から評価を行います。 耐久度が高いほど、コア・コンピタンスの価値が補償され、廃れにくいものとなります。

ITなどの技術の進歩が著しい分野では日々新たな技術や発見が生まれているため耐久性は低くなりがちであり、名声やブランド的価値など大きな変動の少ないものは耐久性が高くなる傾向があります。

コア・コンピタンスとケイパビリティとの関係性

経営者達が競争戦略論に基づいて企業の潜在能力を評価しようと考える際、頻出して用いられる言葉がコンピテンシー(Competency)とケイパビリティ(Capability)です。

これらは会社内部の環境を分析し、自社の経営資源の価値や重要性についての表現を行うにおいて必要不可欠な言葉となるのですが、日本語で用語解説を行われる際にはいずれも単純に『能力』という訳に置き換えられることが多く、その違いや互いとの関係性を正しく説明できる人は少ないのが現状です。

コア・コンピタンス経営を行う上で関連用語となるケイパビリティ(Capability)への理解は欠かせません。 それぞれの概念と関係性について、しっかりと理解しておきましょう。

コンピテンシーの概念

コンピテンシー(Competency)には前述した通り、『適性』『能力』『技量』『力量』『特質』『特色』などの意味があります。 しかし、これらは日本のビジネス社会において解釈の行いやすい形へと輸入時に合わせて用意された表現でしかなく、コンピテンシーそのものの概念とはいえません。

『技量』『力量』など、量の大小を充足または不足で表すことができるもの。 『適性』『能力』『特質』『特色』など、その存在を有無で表すことができるもの。 大きく分けて2つの性質を持つ意味から構成されているコンピテンシーですが、この様々な表現に共通するものを読み取ることでコンピテンシーの概念を知る必要があるのです。

充足しているか不足しているかの判定は、予め定められた判定基準を超えているか否かによって行われます。 また、存在の有無の判定についても、その存在を認めることができるか否かの判定基準が用いられます。

つまり、『判定基準と相対的に判定した際に一定の水準を満たしている、または超えているもの』だけがコンピテンシーとして認められ、この考え方こそがコンピテンシーの概念なのだといえます。

判定基準は、自社が属する分野において顧客から求められている内容によって変わっていくため、ある技術や知識、ブランド力がコンピテンシーになりえるかどうかの評価を行う際には、市場調査を行い正しい分析の元に判定基準を設定する必要があります。

この説明によってコンピテンシーは変動的なものなのだろうかと感じる方もおられますが、決してそんな事はありません。 一度認められたコンピテンシーは使用する事によって消費したり消耗するようなことはなく、時間の経過によって衰退することはあっても使用限度に達して消滅することはないのです。 それどころか、コンピテンシーは使用していく事により積み重なり、輝きを増していく性質を持っています。 だからこそ、企業は自社の経営資源の中からコンピテンシーとなるものを選別し、育てていくことに多くの時間を費やすのです。

価値連鎖(バリューチェーン)においては特定の機能に関する強みを指し、『日本企業の中で唯一世界進出を果たし、大成功を収めた実績とブランド力』などは、まさにコンピテンシーといえます。

【関連】コンピテンシーの意味、ご存知ですか?組織を劇的に変える考え方/ BizHint HR

ケイパビリティの概念

では、ケイパビリティ(Capability)はどのような概念を持っているのでしょうか。

ケイパビリティにもコンピテンシー同様に『能力』という意味がありますが、その他に『才能』『性能』『手腕』『素質』『将来性』『戦闘能力』など多くの意味を兼ね備えています。

また、『可能である』という意味をもつ『Capable』と、『(~することが)できること』という『Ability』が組み合わさって出来たという背景から、ケイパビリティの概念を『何かを実現し、遂行するために必要な環境や力』だとまとめることができます。

このケイパビリティにはコンピテンシーのような判定基準を元にした相対評価は必要とせず、自社にとって何らかの可能性や将来性、未来への見通しを与えてくれるものであるならば、それはケイパビリティに値すると評価することができるでしょう。

価値連鎖(バリューチェーン)においては全体に及ぶ組織能力を指し、『日本企業の中で群を抜いた情報収集力』、『海外市場への太いパイプを持っている』などが、ケイパビリティであるといえます。

【関連】ケイパビリティ(ケイパビリティー)の意味とは? / BizHint HR

コア・コンピタンスは複数の重要なケイパビリティから構成される

企業は大黒柱となるコア・コンピタンスを支柱となり、その周りにいくつものコンピタンス(=コンピテンシー)が柱として存在する事により経営が成り立っています。 そして、コンピタンスは一種の成果物であり、それを形成するための素材として複数のケイパビリティが組み込まれているのです。

コンピタンスとなる優れた商品を開発する為には、上司の統率力、社員の協調性、研究力、開発力、技術力といったケイパビリティが必要となります。

また、世界に名を轟かせる巨大な企業ブランドを構築するためには、情報収集力、分析力、マネジメント力、メディア力、市場における先見性などが必要です。

コンピタンスとケイパビリティは日本の経営論においてとても似たイメージを持たれていますが、その概念まで読み解いていくと似て非なるものであることがお分かり頂けたかと思います。 コンピテンシーとケイパビリティがそれぞれ異なった概念を持っていることを正しく理解し、その関係性をしっかりとイメージ出来るようにする事こそが、自社にとってのコア・コンピタンスを生み出す第一歩となるのです。

コア・コンピタンスを活かした企業事例

それでは実際にコア・コンピタンスを生み出し、活用することで大成功を収めたいくつかの企業事例を紹介していきましょう。

ホンダのエンジン技術

1960年代の後半より自動車の排気ガス問題が社会問題になっており、1970年に提唱された大気浄化法改正法(マスキー法)によって、厳しい基準をクリアした自動車しか販売できなくなってしまったのです。

あまりにも厳しすぎる基準に対し、アメリカ企業をはじめとする世界中の自動車メーカーが基準をクリアすることは無理であると主張を行いました。 そんな中、本田技研工業(HONDA)がCVCC(Compound Vortex Controlled Combustion)と呼ばれる低公害技術を駆使した新しいエンジンを開発し、この窮地を乗り切る事に成功したのです。

ホンダの創始者である本田宗一郎氏は技術者を呼び寄せて 「4輪の最後発メーカーであるHondaにとって、他社と技術的に同一ラインに立つ絶好のチャンスである」 と熱い激を飛ばしたといいます。

ほとんどの市場が先行者有利の形となっており、自動車市場においてもそれは変わらず、ホンダは市場において大きな遅れを取っていました。 実際の技術は優れたものがあるにも関わらず、最後発であるというだけで評価付けされてしまう現状をひっくり返すため、このマスキー法の制定をピンチでは無くチャンスだと捉えたのです。

その結果、日本だけでなく世界で最初にこの厳しい基準をクリアするエンジンの開発に成功し、その後もそのエンジン技術を応用していくことによって、芝刈り機や除雪機などの小さなものから、オートバイや自動車などの大きなものまで、あらゆる用途やサイズの高性能のエンジンを作れるというコア・コンピタンスを確立したのです。

【参考】ホンダのデザイン・マネジメント - R-Cube - 立命館大学

ソニーの小型化技術

発売開始された当時の電化製品はいずれも大きく重量があり、自宅に置くには向かないという理由から購入者の足が遠のいていました。

ソニー(SONY東京通信工業株式会社)が製作した国産テープレコーダーも、重量45kg、価格16万円というスペックから家庭用として普及することは無く、国会や裁判所の速記記録の補助として使用される程度でしかなかったのです。

しかし、開発部門の社員が試作品を持ってくる度に口にしていたという、ソニー創業者であり当時の社長である井深大社長の口癖「もっと小さくできないか」という思いが社内全体に浸透し、小型化というコア・コンピタンスが確立されました。

結果、ウォークマンという大ヒット商品が誕生。 重量はわずか390gとソニーの技術力をしっかり見せつける事が出来たのです。

今や小型化は商品改善の定番となっておりますが、その先駆けとなったのは間違い無くソニーであったといえるでしょう。

【参考】コアコンピタンスとは - 経営を学ぶ

シャープの液晶技術

シャープ(SHARP)は、その社名の通り元々はシャープペンシルの製造を主として行っていた企業です。

しかし、家電やコンピュータ事業に関わりを持つ中で電卓の液晶パネルを手掛ける事になり、その分野に大きな将来性を見出したのです。 それから多くの研究を重ね、優れた液晶パネル商品の開発と生産に成功しました。

今や、液晶といえばシャープといっても過言ではない程に大きなブランド力を獲得し、シャープの個人投資家向けサイト上においても『シャープのコアコンピタンスである液晶の技術を~』という形で大きくアピールしております。

一部では、液晶市場も頭打ちとなり今後は衰退していくのではという意見もありますが、シャープペンシルから始まり電卓から液晶の将来性を感じ取り、疑う事無く突き進むことでコア・コンピタンスの確立を見事に果たしたシャープです。 すでに次の一手を水面下で進めている可能性も大いに考えられるでしょう。

【参考】シャープを支える製品・技術:個人投資家の皆様へ/ シャープ株式会社

富士フィルムの精密技術、高純度コラーゲン生産技術

富士フィルムは、その名前の通りカメラのフィルムを製造してきた企業です。 近年、デジタルカメラの普及が進むとともに急激にフィルムの売上げは減少していきました。 しかし、富士フィルムはこの時代の移り変わりにいち早く順応し、社名に刻まれたフィルム市場から別の市場へと転換していったのです。

その新しい市場はなんと美容、そして医療。 これまでフィルムを作り続けてきた富士フィルムがなぜこのような市場に参入し、更なる飛躍を遂げることが出来たのでしょうか。

カメラのフィルムを製造する工程においてマイクロレベルでの精密な技術が求められるため、高い精度と技術が求められる分野への応用が可能であったこと。 フィルムに使用するコラーゲンが食用のものよりも純度の高い高品質なものを必要とするため、高純度高品質のコラーゲンを作り出す技術をすでに持っていたこと。 そして、この富士フィルムのコア・コンピタンスをこれまでと全く違う分野に応用する事を恐れなかったこと。

この自社の強みを正しく理解し、舵を大きく切るという決断を行えたからこそ、デジタル化の進む現代においても富士フィルムは輝きを放っているのでしょう。

【参考】トップ1%の人だけが実践している思考の法則:環境に合わせて進化する――富士フイルムが化粧品事業で成功できたワケ/ITmedia エンタープライズ

コア・コンピタンス経営を自社に取り入れる

多くの企業に成果と利益をもたらしてきたコア・コンピタンス。 では、実際に自社においてコア・コンピタンス経営を行いたいと考えた場合に、どのような手順を踏む必要があるのでしょうか

長期的ビジョンをしっかりと持つ

まず大前提として、コア・コンピタンスの形成には5~10年、時にはそれ以上の長い時間がかかるということを知っておく必要があります。

企業にとってお金は血液であり、それを失うことは活動不能の状態に陥る事に繋がります。

そのため、どうしてもリストラクチャリングやコスト削減などダウンサイジングにばかり目が行きがちとなってしまいます。

しかし、今を乗り切ることが企業の真の目的ではないはずです。

あくまでもダウンサイジングは現状を立て直し、企業経営に安定感が得られるようにするための最小範囲で行い、余力は企業の未来を輝かしいものへと変えていく活動へ投資していくべきだと考えます。

長期的ビジョンを持って経営を行うため、意識して頂きたい4つの能力があります。

未来では現在とは違う競争が行われているかもしれないと考えられる想像力

未来においても現在と全く同じ市場競争が行われているとは限りません。

性能向上の争いから小型化へとシフトしているかもしれない。 はたまた、値下げ競争から海外への市場拡大競争へ展開しているかもしれない。

どのような市場競争に変わっていたとしても、予め予測していれば何も恐れることはありません。 それどころか、その変化に準備していなかった競合他社に対して大きなアドバンテージを得る事になるでしょう。

将来的に発展していくであろう市場機会に気付ける洞察力

今現在ある市場で競争を続けることは決して悪い事ではありません。 しかし、新たな市場機会にいち早く気付くことが出来たならば、その市場が本格的に活動を開始した際に自社が一番乗りできる大きなチャンスとなるのです。

また、コア・コンピタンスの条件にある『複数の商品・市場に推進できる自社能力』の達成を目指すという意味でも、新たな市場に向けて常にアンテナを向けておいて損は無いでしょう。

社内の士気を高め、社員全体で未来へ突き進むことが出来る統率力と団結力

どれだけ未来における可能性を見出して計画を立てたとしても、現状においては机上の空論でしかありません。 見えないものに向けて突き進んでいくことほど気力を使い、苦痛を伴うものは無いのです。

だからこそ、その活動の意味と価値をきちんと伝わるまで説明し、未来においてその活動が企業へもたらす様々な利益を社員全体へリターンしていくということを示す必要があるのです。

競合他社よりも先に未来へと一番乗りするための決断力と行動力

ここまで一つずつ積み重ねてきた未来への準備ですが、最後に求められるのが決断力であり行動力です。

まだ影も形も見えない未来への時間とお金の投資は、企業にとって大きなリスクとなるでしょう。 だからこそ、多くの企業が二の足を踏み、現状の維持と向上のみに焦点を当てているのです。

しかし、これまでに功を成してきた企業達は、いずれもこの一歩を踏み出しました。 周りから見れば無謀とも思える決断や行動もあったでしょう。 ですが、その裏には明かされていない多くの分析と未来予測が存在しているのです。

未来へ向けて描いたビジョンに強い確信を持ち、一歩が踏み出せたなら… きっと、未来の競争市場における強い優位性を得ることができるでしょう。

コア・コンピタンスを確立する

長期的なビジョンをしっかりと持ち、その先をしっかりと見据えながら必要となるケイパビリティを高めていき、コンピタンスへと組み立てていく。

そのようにして生み出された多くのコンピタンスに対し、コア・コンピタンスの定義である3つの条件を照らし合わせる。 ここで単純にふるいがけを行う場合もあれば、コンピタンスの見直しや増強によってコア・コンピタンスへと昇華させていく場合もあるでしょう。

コア・コンピタンスが形成されたら、5つの視点により評価を行います。 これにより、そのコア・コンピタンスの長所と弱点が見えてくるでしょう。 その評価を活かし、コア・コンピタンスがより長期間にわたり企業を支えてくれるものとなるように随時対策を行っていくのです。

ここまで行って初めて、コア・コンピタンスを確立したといえます。 条件や視点による定期的なチェックを行うことで、コア・コンピタンスの質は更に磨かれ、競争力もより強いものとなっていくでしょう。

まとめ

  • コア・コンピタンス経営とは、経営資源を活かし、育てるという経営手法である
  • 5~10年後の未来を見据え、長期的に構えて行う必要がある
  • コア・コンピタンスの確立は、企業に長期的、安定的な利益をもたらす

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