事業戦略とは

事業戦略の意味や経営戦略や機能別戦略との関係、そして企業が事業戦略を策定することの重要性を紹介します。

事業戦略の意味

事業戦略とは、事業の目的を達成するための、市場での競争と経営資源の蓄積・活用の基本方針です。戦略とは、企業があるべき姿に到達するための基本的な方針や計画を指しますが、事業戦略とは、その中でも特に事業レベルでの競争や組織マネジメントに焦点を当てたものです。

事業戦略で考えるべき項目は、大きく分けて２つあります。

• 事業としての目標
• 最適な組織マネジメント

事業戦略では、顧客や競合などの市場環境を分析して事業機会を見出し、事業の目標や戦略を決定していきます。しかし、戦略を実行する組織の力が不足していれば、事業戦略は決して成功しません。 つまり、事業戦略の成功のためには、組織の力を最大限に引き出せるような体制づくりやマネジメントも重要なポイントとなるのです。

経営戦略・機能別戦略との関係

企業経営での「戦略」には、事業戦略の他にも「経営戦略」や「機能別戦略」があります。階層が高いものから経営戦略、事業戦略、機能別戦略という構造になっています。どれも重要な用語で、実際の戦略策定の際にはこの構造を意識することが大切です。

経営戦略

経営戦略とは、複数の事業を抱える企業があるべき姿を達成するために、経営層がどのように事業部・管理部門などの組織体制を設定し、どのように経営資源の配分を行うのかという全社的な組織面での戦略です。経営戦略とは全社戦略や組織戦略とも呼ばれ、会社組織の基本方針と言えます。

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事業戦略

事業戦略とは全社的な経営戦略を事業部レベルで実現するために落とし込んだ具体的な方針です。経営戦略との違いは、経営戦略が組織や人事など全社的な議論であるのに対して、事業戦略は競争戦略とも呼ばれ、事業部ごとに顧客の獲得や競合他社との差別化、事業組織のマネジメントを考えることが主な議論の内容です。

機能別戦略

機能別戦略とは、生産、購買、流通、営業など機能組織ごとの最適化戦略です。人的リソースのマネジメントや能力を発揮しやすい組織作りなど、事業戦略を実行するための現場レベルの具体的な施策が課題です。

事業戦略の重要性

事業戦略とは、企業理念といった基本的なビジョンを実現し、業績・マーケットシェアといった企業として必要な数値目標を達成する現実的な道筋であるため、非常に重要な位置付けにあります。

仮に創業者・経営者が「社会の中でこのような役割を果たしたい」という立派なビジョンを掲げており、企業としての組織戦略を行なっていたとしても、事業レベルに価値観が浸透しておらず、業績が芳しくなければ持続可能とは言えません。理想と現実を埋めながら企業の目指す姿を実現する意味で、事業戦略は役に立ちます。

また、経営資源の効率的な活用という点でも事業戦略は重要です。事業では、市場環境、競合他社の戦略、消費者の志向、流通チャネルの変化など、自社ではコントロールできない外部要因が多数あり、また従業員の人数や人材のスキル、生産設備の水準、資金力などの内部の強み・弱みがあります。

そのような外部・内部の状況の中で闇雲に事業を行っても成功する保証はないため、事業部は市場で競合相手と戦いながら顧客を獲得し、なおかつ事業部のリソースで確実に実行することが可能な方針を策定する必要があります。事業戦略はその道筋をつける意味でも重要です。

事業戦略の成功条件

事業戦略は、事業の目標を実現するための基本方針であり、事業運営で欠かせないものです。ただし、どのような事業戦略でも良いというわけではなく、市場で競争優位性を発揮するためのもので、なおかつ実行可能なものであるという２つの条件を満たすことが事業の成功につながります。

差別化を行い競争優位性を追求

事業戦略が成功する１つ目の条件は、競合他社との差別化を行い、競争優位性を追求することです。消費者が何を求めているかを把握し、また他社の商品・サービスも観察しながら、自社オリジナルの価値を訴求していくことがポイントです。

優れた製品を作る技術があっても、消費者が欲しいと思うもので、なおかつ他社よりも価格・性能・メンテナンス性といった付加価値が優れているものでなければ事業は成功しません。また、認知を獲得するためのプロモーションや、製品を消費者が購入できる場所に届けるための配荷も重要です。このように、事業戦略では市場志向の考え方が不可欠です。

競争優位性を発揮するためには、マーケティングの基本的な考え方を活用することが有効です。マーケティングでは、まず外部環境を分析して市場機会を発見し、攻めるべき市場セグメントを特定、消費者ニーズを探り、自社の商品・サービスの位置付けを差別化するという一連の流れを辿っていきます。

このように外部環境と自社のポジショニングを客観的に分析することで、事業戦略の成功可能性は高まります。

自社内部の経営資源・組織能力を確保

事業戦略が成功する２つ目の条件は、自社内部の経営資源・能力を把握し、戦略を実行できるような組織体制を作ることです。自社の経営リソースで実行可能な事業戦略を策定し、計画通りにリソースを配分していくことがポイントです。

消費者のニーズを正確に捉え、なおかつ他社と比較して魅力的な製品・サービスを企画できたとしても、企業内部にそれを開発し提供するための能力が不足していたり、あるいはリソースが存在していても適切に事業部内に配分されていなければ、戦略の実現は難しいと言えます。経営戦略に加えて事業部レベルにおいても、供給体制を確保するための組織面の施策が必要です。

事業戦略で、設定を検討している目標に対して、自社の経営資源や能力が十分かどうかを判断する際に役に立つのがQCDという概念です。QCDとは以下の頭文字をとったものです。

• 品質（Quality）
• 費用（Cost）
• 納期（Delivery）

つまり、「目標とする品質を満たせるか」「費用は許容範囲内か」「納期は実現可能か」という３つの観点から自社の経営資源・組織能力を測る方法です。事業戦略をQCDの観点から分析した時に、問題なく実現できそうであれば事業戦略は経営資源という点からは成功の条件を満たしている可能性が高く、難しければ戦略の再検討が必要だと考えられます。

事業戦略策定に活用できるフレームワーク

事業戦略を策定する際に活用できるフレームワークを紹介します。市場機会や競合他社といった外部環境の分析と、経営資源や組織能力などの内部要因の分析にもフレームワークは役立ちます。

ファイブフォース分析を外部環境調査に活用

ファイブフォース分析は、業界の主要なプレイヤーの影響力を分析するためのフレームワークで、事業をとりまく外部環境を評価する際に活用できる理論です。業界の競争要因を以下の５つに分け、業界の収益性を分析します。

• 新規参入企業の脅威
• 売り手の交渉力
• 買い手の交渉力
• 代替品の脅威
• 既存企業同士の競争

事業戦略が成功する条件には市場での差別化があると先述しましたが、ファイブフォース分析では既存の競合他社との競争状況だけでなく、新規参入企業や代替品といった将来的な脅威の可能性も分析することができるため、長期的な視野での戦略策定に役立ちます。

また、製品・原材料の供給元といった売り手や、納品先や消費者などの買い手の存在をひとつひとつ洗い出し、その影響力も考慮します。つまり、市場差別化だけでなく供給面での自社の強さも客観的に分析するため、事業戦略の優位性や課題を発見するためにも役立ちます。

SWOT分析で自社・外部を把握

SWOT分析は、以下の４つの要因を分析するフレームワークで、自社内外の競争要因を把握する際に役に立ちます。

• 強み（Strengths）
• 弱み（Weaknesses）
• 機会（Opportunities）
• 脅威（Threats）

SWOT分析の「強み」「弱み」は自社内部の要素であり、自社である程度コントロールが可能なものです。例えば製造技術や、納期への対応力、既存顧客とのネットワークなどです。事業戦略を策定する際には、強みを生かし競争優位性を発揮する意味でも、弱点を把握し課題を克服する意味でも、自社の組織・能力を的確に把握することがポイントです。

一方、「機会」「脅威」とは外部環境であり、通常は自社でコントロールすることが困難な要素です。例えば外国人観光客の増加や労働人口減少、物価の上昇といったマクロ要因などです。外部環境のデータをもとに事業機会を選択するケースは多いですが、一度動き出した戦略の誤りを実行時に軌道修正することは莫大な労力を伴うため、戦略策定の前に外部環境を読み誤らないことが重要です。

事業戦略を策定する際、SWOT分析は２つの方法で活用することができます。

ひとつは事業戦略の姿が明確に決まっておらず、自社の内部要因や外部環境の競争状況を洗い出すことで、それらを切り口に有効な事業戦略の発見に役立てるケースです。 もうひとつは事業戦略がある程度定義されており、理想を実現するために市場機会や自社の組織的な強みを探り出して事業戦略を強固にするケースです。

STP分析で戦略の方向性を定義

STP分析とは、以下の３つの要素を分析するフレームワークで、主に差別化の面から事業戦略の策定に役立つ考え方です。

• セグメンテーション（Segmentation）
• ターゲティング（Targeting）
• ポジショニング（Positioning）

STP分析では、まずセグメンテーションで市場を「価格帯」や「ブランド価値」などの変数でセグメントに分け、ターゲティングで自社がアプローチするべき市場セグメントを特定し、ポジショニングでは市場内での自社製品・サービスの立ち位置を明確にするというプロセスを行います。

事業戦略の中では、上記のファイブフォース分析やSWOT分析などで外部環境の分析を行い市場機会が発見できた後で、より具体的な差別化戦略を模索する際にSTP分析を活用すると効果的です。

マーケティングミックス（４P）を意識

マーケティングミックスの４Pとは、市場で消費者に価値を提供する際、価格やチャネルなど、具体的にどのような方法で製品・サービスの設計を行うかを考えるフレームワークです。４Pの要素とは、以下の４つです。

• 価格（Price）
• プロモーション（Promotion）
• 製品・サービス（Product）
• 流通・チャネル（Position）

事業戦略では市場との関わり方を模索し、アプローチするべき市場セグメントや自社のポジショニングといった基本的な方針を固めます。ただしそれだけでは不十分で、方針に基づいた製品・サービス設計ができてこそ、事業戦略を実現することができます。

マーケティングミックスは、事業戦略で定義した基本方針を顧客が触れられる具体的な製品・サービスの形に落とし込む際に、上記の４つの機能を整理できる重要な考え方です。

事業戦略を実行するポイント

事業戦略を実行するポイントを、事業戦略と全社的な方針との整合性と、人材マネジメントの２つの点から紹介します。

経営戦略とのバランスを考慮

事業戦略とは、事業部レベルで競争優位性を発揮するための方針ですが、事業戦略を実行する際には、それ単独ではなく経営戦略との関係の中で考える必要があります。

先述したように、経営戦略とは企業としてのあるべき姿を実現するため、複数事業部や管理部門など全社的な組織構成の方針です。そして経営戦略を事業レベルで実現するために設定するのが事業戦略です。よって、事業戦略はただ他社との競争だけを考えるのではなく、経営戦略との整合性が必要です。

また、ひとつの事業部が独自の方針を掲げて推進しても、他事業部とのバランスが取れず全社的に見れば相乗効果を発揮しきれないケースもあります。事業担当者は事業の競争力を高める方針作りが優先ですが、一方で経営層はそれぞれの事業戦略が全社的にバランスが取れているかを意識する必要があります。

また、事業戦略を実行していれば、想定とは違った事態が発生したり、初めは経営戦略と整合性が取れていたのに、長期にわたって事業を継続する中で責任者が変更し、戦略の基本方針が正しく受け継がれないケースなどもあり得ます。そのため、定期的な認識のすり合わせや、事業部から上層部へのフィードバックができる仕組み作りが重要です。

人材の能力を最大限引き出す

経営戦略も機能別戦略でも同じですが、戦略はあくまでも行動の基本方針であり、実際に実行するのは組織であり現場の社員です。

現場の社員の能力を最大限に引き出すための、具体的なポイントは２つあります。

事業戦略の重要性や意図を正確に浸透させる

優れた戦略があっても、従事する社員がその価値を理解できていないことで具体的な行動に結びつかなかったり、社員の行動力はあるものの真意を誤解してしまい意図した結果にならなかったりするケースもあり得ます。

そのため、経営者と現場社員に意識のズレがおこらないよう、事業戦略の重要性や意図をしっかりと伝え、正確に浸透させていくことが必要です。

最適な組織体制と人材配置

組織において、「人材」に最大限のパフォーマンスを発揮させるためには、組織における人材の行動を適切に理解し、モチベーションとインセンティブのバランスを整えることが大切です。 そのため、大切なのが組織マネジメントです。事業戦略を実行するために適した組織体制を構築したうえで、現場の社員それぞれの力を一番活かせるポストへ人材配置を行いましょう。 また、長期的に見て個人のポテンシャルを引き出す人事・報酬制度の見直しが必要なケースがあります。

事業戦略の事例

事業戦略の事例を解説します。消費者ニーズや市場での競争環境を起点に個性的な製品を生み出すケースと、高いレベルの研究開発力・技術力を活用し生産面を起点に事業戦略を展開するケースです。

小林製薬のニッチ市場差別化戦略

小林製薬はヘルスケア・日用品・スキンケアといった幅広い事業領域で個性的な製品を抱える、医薬系製造販売企業です。自社で製品企画開発、マーケティング、生産技術の能力を持ち、市場分析力やプロモーション能力、迅速かつ安定的な供給体制を抱えることで、開発から販売までをスピーディに行う点に強みがあります。

小林製薬の事業戦略の基本方針は、大きな市場で強力なライバルと競争しながら徐々に市場浸透を図っていくのではなく、誰も気づいていない消費者のニーズを最初に探し当て、素早く商品化して一気に高シェアを狙う差別化・寡占戦略です。例えば家庭用品洗顔薬「アイボン」や消臭剤「消臭元」といったヒット製品は、その特徴的なネーミングもあり普及に成功しています。

競争の激しい市場を避け、競合が少ない市場を狙うことを「ブルーオーシャン戦略」と呼びますが、小林製薬は自ら「小さな池の大きな魚」と称しているように「ブルーボンド戦略」として、より細かい市場セグメントをターゲットにしています。

小林製薬は1800年代末に医薬品卸業として創業し、その後製造領域まで事業を展開して行きましたが、取引先である既存メーカーと競合になっては迷惑をかけるとの考えから、あえてニッチな市場を開拓していったという背景があります。その市場ポジショニング戦略は今でも基本方針であり、結果的に特定の市場セグメントでマーケットリーダーになることに成功しています。

このような差別化志向の戦略が成功し、2017年まで20期連続の増収増益を達成しています。

【参考】小林製薬株式会社 -あったらいいなをカタチにする-

オリンパスのコア技術志向の事業戦略

オリンパスは医療、科学、映像などの事業を抱える総合光学メーカーです。光学・精密機器製造分野で優れた技術力を持ち、内視鏡カメラ、デジタルカメラなどの事業領域に多角化展開して収益基盤を強化してきました。2018年期では医療分野が売上高の70％以上を占めています。

オリンパスの事業戦略は、長期間にわたる研究開発や機器製造で培ってきた競争優位性の源泉である技術力を背景に、他社が真似できないほどの高品質な製造機器・ソリューションを提供することです。特に医療事業では、継続的な先行投資で技術力を向上させ、新たな市場機会を追求しています。

通常、医療分野は収益性が高いことを理由に多くの電機・専門メーカーが参入し、また、高い技術力が求められることから開発競争も激しくなる傾向があります。オリンパスは国内のみならず米国も含むグローバルな研究開発体制を組織し、優秀な人材の確保に努めるなど、経営資源の強化に積極的です。

オリンパスは、一時期フィルムカメラ事業が主力でしたが、2000年頃のデジタルカメラの台頭で事業構造の転換を迫られました。内視鏡は以前から事業展開していましたが、1990年代に経営資源を集中的に投下し基盤を固めたことで、その後の医療分野の拡大の道筋を確立していきました。これは、自社の強力な経営資源を軸に市場機会を捉えていった事業戦略のケースと言えます。

【参考】オリンパス：企業情報

まとめ

• 事業戦略とは、市場の中で事業の目的を達成するための、市場での競争と経営資源の蓄積・活用の基本方針のことです。
• 事業戦略の成功条件は、差別化による競争優位性の向上と、経営資源・組織能力の確保になります。
• 事業戦略策定に役立つフレームワークにはファイブフォース分析やSWOT分析、STP分析やマーケティングミックスの４Pがあります。
• 事業戦略の実行のポイントは、経営戦略との整合性の考慮と、組織・人材の能力の蓄積・活用です。