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2016年12月27日(火)更新

戦略人事・経営

「戦略人事」とは、オペレーションを中心とした従来の人事のあり方に対し、変化の早いこれからの時代に必要な人事の新しい役割として1990年代からデイブ・ウルリッチ氏などによって提唱されてきた考え方です。「戦略人事」における人事は、経営戦略の深く理解し、経営者のパートナーとして人と組織の面から、事業計画を達成するために必要な打ち手を立案し、その実行に責任を持つ存在とされています。「戦略人事」における代表的なポジションとして、経営者・事業責任者のパートナーを務める「HRビジネスパートナー」にも注目が集まっています。

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目次

    1.「戦略人事」とは

    戦略人事とは、人事部は従来の管理業務を中心とした人事から、事業戦略の実現をサポートする、より戦略的な人事に転換すべきであるという考え方で、1990年代にデイビッド・ウルリッチなどによって提唱されはじめた考え方です。

    現代の社会では、ビジネスを取り巻く状況の変化に合わせ、各部門が臨機応変に、ダイナミックに戦略を仕掛けていかなければ、勝ち抜くことはできません。

    これは人事面でも同じことです。組織やそこで働く人材に求められる要件は、周辺の競争環境によって大きく変わります。

    人事部門においても、マニュアルや制度に固執した保守的な前例主義ではなく、人と組織の側面から変革をリードしていく、戦略人事の存在が必要とされているのです。

    2.日本式経営の「三種の神器」がもたらした功罪

    こうした考え方に基づき、外資系グローバル企業では戦略人事の実現に向けた取り組みが行われて来ました。

    一方で日本企業の多くは、いまだに高度経済成長期に根ざした過去の人事制度を引きずる傾向にあるようです。

    高度経済成長期における日本企業の強さは経営学者ジェームズ・C.アベグレンによって「日本的経営」として分析され、その源泉である「終身雇用」「年功序列」「企業別組合」は「日本的経営の三種の神器」と呼ばれました。

    確かに、経済が成長期にある時期には優秀な人材確保のために「三種の神器」は有効に機能し、当時としては「戦略的」な人事制度であったことは間違いありません。

    しかし、それが世界的な評価を受けたことで、日本の人事部は制度に固執し思考停止に陥ったという一面もあるのです。

    これからの日本企業の人事には、将来に渡る経営戦略を深く理解し、必要な人事戦略を立案・実行する力が求められています。

    3.戦略人事の位置づけ

    戦略人事とは、経営目的を達成させるため、人事に経営的な視点を導入しマネジメントを行うことです。ビジネスのスピードが上がり、企業のグローバル化が進んだ2000年代以降に注目され始めました。

    日本の人事部はオペレーション的な業務を中心とした労務部門・法務部門では非常に有能です。こうした強みは評価されるべきですし、今後も引き続き必要なファンクションだと言えます。

    一方、戦略人事では経営者のビジョンを理解し、経営目標の達成のために必要な人材を外部から招き入れ、組織を作り上げることが求められます。

    単に「オペレーションがしやすいかどうか」「ルールに沿っているかどうか?」という観点だけではなく、外部のビジネス環境に即した柔軟な対応が求められるのです。

    オペレーション中心の人事におけるこれまでの強みを土台としつつ、経営戦略の理解に基づいた臨機応変な対応ができる戦略人事ファンクションを積み重ねていくことが必要だと言えるでしょう。

    4.人事と経営は相反しない

    旧来型の日本の企業においては、組織が大きくなればなるほど人事部は他の部署から切り離され、閉塞的になる傾向にあります。

    また古い体質の人事部から脱却できない企業において、人事部はあたかも人をモノのように動かし、「目をつけられたらおしまい」というネガティブな印象を持たれた存在であることも多かったようです。

    一方で人事部の側も、「攻め」ではなく「守りの部署」。出世のためにはリスクを回避し、「前例主義」「減点主義」でそつのない業務をこなそうとする傾向がありました。

    これは人事部だけの責任というよりは、企業経営における「攻め」の部署として、人事部がどのような役割を果たすべきか?という点について、経営者をはじめとして社内にコンセンサスがなかったことも一因と言えるでしょう。

    しかし視点を変え、起業したばかりの小さな組織の場合を想像してみてください。

    経営者が、わずか数人の社員を抱えてビジネスを立ち上げるとき、「チームメンバーの強みは何か?」「誰に何を任せるか?」は経営者自身が決め、それぞれの役割に任命するのではないでしょうか?

    つまり、経営者の最大の仕事は人事である、と言っても過言ではないのです。

    現にアメリカのヒューレットパッカードの創業者の一人、デイブ・パッカード氏は「人事部は不要、人事はすべての人の責任であるべき」とし、1938年の創業から社員が1000人を超えるまでのおおよそ20年間、人事部門は作らず、採用、教育、社員の配置など人事部の行う業務を経営者とラインマネージャーで行っていました。

    パッカード氏が、それほどまでに人事を経営に直結する重要な業務としてとらえられていたことがわかるでしょう。

    日本企業に成長力を取り戻すため、戦略人事の実現に向けてすべきこととは何でしょうか?

    ここからは戦略人事を実現するために必要な機能や、実例についてご紹介していきます。

    5.戦略人事に必要な4つの機能

    前述のデイヴ・ウルリッチ氏は、戦略人事は4つの人事機能(ビジネス・パートナー、チェンジ・エージェント、人材管理エキスパート、従業員チャンピオン)から構成されるとしています。

    現在多くの企業は、ウルリッチ氏の提唱した4つの機能を意識しつつ、各企業の置かれた環境や、ビジネスの特性に応じて各機能を配置しているようです。そして、これらを統括するのが最高人事責任者(CHRO)です。

    ここではウルリッチ氏の提唱した4つの機能を見ていきましょう。

    1.HRビジネスパートナー(HRBP)

    経営者・事業責任者に対するビジネス上のパートナーとして、事業戦略を十分理解し特に人と組織の面から戦略を立案・実行するプロフェッショナルです。

    2.センター・オブ・エクセレンス(CoE)

    人事の各専門部門の統括を行うとともに全社に関わるような「人事制度のポリシー」設計や制度作りを行います。また、HRビジネスパートナーを支える存在でもあります。

    3.オペレーション部門

    人事の実務のエキスパートです。従来の給与システム、人事システムの運用や労務管理を行います。

    4.組織開発(OD)と人材開発(TD)

    戦略人事には欠かせない、組織開発をけん引することが重要です。さらにビジネスリーダーとなりうる人材の育成にも関わります。

    HRビジネスパートナーは経営者と従業員をつなぎ経営目標を達成させることに重要な役割を果たしますが、それを支える形で3つの機能が相互に関連し支えあいます。

    6.日本企業で浸透しない理由

    戦略人事とは、いかに人事部に経営感覚を浸透させ、経営戦略実現のための人事を行うかということが命題になりますが、日本の人事部、経営内部ではその理念がまだ浸透していません。

    大きな理由としては、

    • 経営者の戦略が不明確、または一貫性がない。
    • 経営側が人事部を戦略パートナーとして認めていない。
    • 人事部門にビジネス感覚、経営戦略の知識が足りない。
    • 人事部が労務中心のスキルしかなく、また古い制度にこだわりがある。

    などが挙げられています。

    これらに加え、日本企業には年功序列の意識が抜けきれない社員も多く、年齢(入社時期)の序列によって上司や先輩社員に対して自分の意見を率直に伝えることができない、上司が部下の意見を真摯に受け止めない、など基本的なところで、戦略人事につまずく例も少なくありません。

    7.組織開発と戦略人事

    従来型の管理中心の人事を行ってきた日本の企業で戦略人事を実行するには、ビジネス感覚を持っている人事の人材不足が深刻な問題と言われています。

    そんな中、十分な認識やスキルのないまま人事部の役職や、組織の名称変更だけの名目上の戦略人事を導入し、うまく機能していない企業も多くあり、この失敗例が取り上げられることでますます多くの日本企業が戦略人事そのものを疑問視するという悪循環も起きています。

    戦略人事は突然の組織変更で部署名やポジション名を変更しただけでは実現しません。「戦略人事とは何か?」「今後の組織をどう変革するのか?」というビジョンを人事部も含めた全従業員に対し、ステップを踏みながら浸透させることが必要不可欠なのです。

    そこで重要になるのが、戦略人事の重要な構成要素である「組織開発」との両輪で進めることです。

    組織開発とは組織内の個人間の関係性に着目し、そこに対して働きかけを行うことで個々人のパフォーマンスを引き出し、社内でイノベーションが起きやすい状態にしていく取り組みです。

    組織開発を進める段階で、従業員間の信頼関係が構築され、経営者のビジョンも伝えることができることが多数の企業での実践的な取り組みからわかってきています。

    人事部が各部署の組織課題に向き合い、介入しながら改善を図ることで、今までとは異なった「攻めの人事」「ビジネスのパートナーとしての人事」という存在を社内に浸透させることができれば、「戦略人事」の実現に向けた大きな一歩となるでしょう。

    8.GEで行われた戦略人事

    GEは世界100ヵ国にまたがり、電気製品・エネルギー・医療機器のほか金融や不動産までを扱うグローバル企業で、グループ員の総数は30万人にのぼります。

    そのGEで1999年から2012年まで日本GEのHRリーダーを務めた八木洋介氏の取り組みと、現在のGEでの戦略人事のあり方についてご紹介します。

    八木氏の取り組み

    1999年、八木氏はGE横河メディカルシステム(現GEヘルスケア・ジャパン)の人事部門長に就きます。

    当時のGEでは売上前年比8%、前年比二桁増の純利益、投資利率20%の確保という目標が設定されており、この達成を最重要課題に置いていました。

    GEではこの目標を達成できれば「勝ち」それ以外は「負け」ですので、人事部においても「達成のためにどのような組織づくりを行っていくか?」という視点から戦略的な人事が行われていたのです。

    当時のGE横河メディカルシステムの社内には、まだ古い人事制度が残されている状態でした。

    例えば社員の貢献度が給与に反映されにくい制度、労働組合への配慮による人事の遅い意思決定などです。

    さらには、ミドル世代に優秀な人材がいるにも関わらず、経営層の一部には十分な能力を有していない人材が残ったままであるなどの問題も抱えていました。

    八木氏が人事部の改革として実行ことはたくさんありますが、まず最初に取り組んだのは開かれた人事部を作ることでした。

    人事部のの座席配置を、他部署からやってくる社員に向くようにし、また八木氏が始業時間の30分前から来社する社員に朝の挨拶を行ったといいます。

    これで「人事部門が社員に開かれた部署になった」という印象が社内に広がりました。

    改革を進めようとするときには、社員の小さな不満や不安を取り除くことも重要な事項です。

    欧米のやり方のみを尊重するのではなく、あいさつなどは日本独特の文化を考慮した方法論を実践することによって、早い段階で社内のムードを変えることができたといえるでしょう。

    一方では非常に実務的な改革も進められました。

    昇給などの重要な事項に根拠が明確でない部分が残っていれば、マネージャーを集め根拠を明確にするように求めたり、明らかに労働意欲のない社員には退社を促したりするなど厳しい判断を下しました。

    これらは当時の日本の企業ではあまり用いられない手法でしたが、GEの命題である「勝ち」に組織を導くためには欠かせない判断でした。

    「人事とは正しいことを正しく行う必要がある」と八木氏は自著の中で論じています。

    リーダーシップ育成の重要性

    GEのCEOは45歳前後で就任し、その後20年程度にわたって経営のトップとして組織を率いています。

    日本では60歳で社長就任でも早いとされていますので違和感を持つ方も多いのでしょう。

    しかし八木氏は「巨大企業のマネジメントは難しいからこそ若い人にトップを任せ時間をかけて経営を執り行っていく必要がある」と説きます。

    なぜなら、巨大な組織ですから着任してから全社を掌握し、思い通りに経営を執り行うまでに7-8年が必要です。それからようやく自分の持ち味を経営に発揮していくことが可能になるのです。

    45歳までにリーダーを選び、育てることは時間的にも非常に厳しく、そもそもリーダーの育成は非常に困難であるといいます。

    なぜなら、リーダーの資質を持つ人材は非常に限られているからです。

    少ないリーダー候補人材だからこそ非常に希少で、彼らの突然変異を待っていたのでは間に合わない。

    めったにいない人材だからこそ、計画的に、必死で育てなければならず、人事部門はリーダーの育成にも重要な役割を担うという意識を持って取り組みます。

    そのミッションを具体化させ、八木氏が実際に行ったのが、「J-LEAP」というプログラムでした。

    受講者のアセスメント、経営学の講義、アクションラーニングを中心に行い、八木氏自身が受講者のコーチング、メンタリングも行います。

    日本人社員は優秀ですが、彼らの多くがリーダーシップに必要な「勝ちたい」「トップに立ちたい」という気持ちや創造性に乏しいため、まじめでそつなく上司のミッションをこなすだけのフォロアー(実行者)になりがちでした。

    そこで、アクションラーニングでは受講者にチームを組んでもらいプロジェクトマネジメントも行っていき、実際のビジネスリーダーたちがコーチとなって、受講者の指導に当たります。

    この「J-LEAP」を通して、受講者は自分の限界に挑戦することになり、悔しい思い、つらい思いを経験して一皮むける経験をし、リーダーシップを身に着けていきます。また、突然変異を意図的に促しリーダーが出現する効果も期待しています。

    現在のGE−GEグロースバリューからGEビリーフスへ—

    2012年には八木氏はGEを去りますが、同社は現在もリーダーシップ開発を重視しさらなる戦略人事の推進に取り組んでいます。

    一例として、GEでは戦略人事におけるビジネスパートナーの機能を、ビジネスリーダーの戦略の立案・実行を支援するビジネスパートナー(BP)と、従業員のサポートと育成をメインに行うエンプロイーサポート(EHRM)の2つに分割しました。

    分割することで、タレントマネジメントシステムの構築と運営、リーダーシップの開発、リーダーシップ・カルチャーの浸透を図ることが目的です。

    また2015年には環境の激変を意識し、社員と共有する価値観をそれまでの「GEグロースバリュー」から「GEビリーフス」へと進化させました。

    GEビリーフスでは、

    • 「お客様に選ばれる存在であり続ける」
    • 「より速く、だからシンプルに」
    • 「試すことで学び、勝利につなげる」
    • 「信頼して任せ、互いに高め合う」
    • 「どんな環境でも、勝ちにこだわる」

    の5項目を全社員にその真意とともに浸透させることが人事部門のミッションになっており、組織開発や人材開発の面から関与しつつ、変化の早いビジネス環境でも勝ち続ける組織文化を醸成しようとしています。

    9.戦略人事を成功させるポイント

     経営戦略とビジョンの組織への浸透

    GEの戦略や「GEビリーフス」を見てもわかるように、一つ一つの項目は誰にとっても分かりやすい平易な言葉で語られており、非常にシンプルです。

    「戦略人事」が経営戦略を実現するための人事、であるとするならば、その実現には人事部だけでなく、全ての社員への経営戦略や、経営者のビジョンの浸透が欠かせません。

    その意味で、戦略人事は経営者の強いリーダーシップなしには実現しないのです。

    日本でも「戦略人事」や「HRビジネスパートナー」など、「強い人事」の成功事例、先進事例として語られる企業には、創業社長や、オーナーに招かれたプロ経営者など、強いリーダーの存在があるようです。

    社員一人ひとりのリーダーシップの育成

    GEの例で見たように、これからの変化の早い時代に成長し続ける企業には、組織の一人ひとりがリーダーシップを発揮し、素早く決断・実行しては学び、改善を続ける必要があります。

    つまり一人の強いリーダーに周囲がただ従う組織を作るのではなく、個々がリーダーシップを発揮するよう促し、さらにその中からさらに強いリーダーシップを持った人材が経営者となり、組織をまとめる役割を担うのです。

    そのためには、人事部は旧来型の人事のように、社員をルールに従わせ、画一的な行動を求める存在であってはなりません。

    どのようなキャリアを築き、自らの可能性を解き放ちたいか?という、社員一人ひとりの思いと向き合いながら、彼らが状況に応じたリーダーシップを発揮できるよう、サポートしていく存在であることが求められているのです。

    社員が「何かをしてもらう側」ではなく、自ら考え、行動する主体性を発揮できるように働きかけることが、結果的には人事にとっても「戦略人事」を実現しやすい組織を作ると言えるのではないでしょうか?

     まとめ

    人事の顧客は誰か? 戦略人事をさらに進める「アウトサイド・イン」という考え方

    戦略人事は、1997年「MBAの人事戦略」の中でデイビッド・ウルリッチ氏が提唱しました。しかし、21世紀以降、ビジネスの状況は加速度的に変化をしています。

    そうした変化に合わせ、戦略人事に関する議論や提言も、より現状に即したものとすべく、アップデートが続けられています。

    近年、ウルリッチ氏は「アウトサイド・インの人事」という概念を新たに提唱し「人事の顧客はだれか?」という疑問を投げかけました。

    従来、人事は社内の従業員やリーダーのために働くもの(人事の顧客は従業員)という考えが主流でしたが、「アウトサイド・インの人事」では「人事の顧客は、ビジネスの顧客」であるとされます。

    ウルリッチ氏は、人事は「自分の会社がどのようであれば、顧客はモノ・サービスを買ってくれるのか」を考えて社内を創り上げる必要があり、人事に携わる人の価値観の改革も重要だと語っています。


    経済がソフト化し、企業の競争優位に占める「人」と「組織」の比重が高まりつつあるいま、人事のプロフェッショナルには、これまで以上に「経営視点」が求められるようになっています。

    「どのような組織ならば、企業戦略を実現できるのか?」を経営者と共に考え、情熱を持って組織を巻き込みながら実現する。

    戦略人事には、「人事の役割とは?」という従来の固定概念にとらわれない、経営者に近しい視座と、人と組織に対する情熱が求められるのではないでしょうか?

     

    参考サイト

    ダイヤモンド・オンライン 「戦略人事」はなぜ企業にとって重要なのか

    HRプロ デイブ・ウルリッチ教授 来日ワークショップ速報レポート

    日本の人事部 人事時点「戦略人事」

    パーソル総合研究所 「戦略人事」となるために (1) いま人事に求められる「戦略人事」とは何か

    パーソル総合研究所 「戦略人事」となるために(2)人事部門が経営の戦略パートナーになりにくい理由

    高橋俊介氏 これからの企業の競争優位は戦略人事から生まれる

    リクルートワークス研究所 人事部の、今、あるべき形

    参考書籍

    「戦略人事のビジョン 制度で縛るな、ストーリーを語れ」
    八木陽介、金井壽宏著作,光文社新書

    戦略人事・経営に関する

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