人事評価制度

1.人事評価制度とは

それではまず、人事評価制度の意味についてご紹介します。

そもそも「人事評価」とは、社員の能力や貢献度、遂行している業務について評価する事を言います。そして、それを昇進や昇給などの処遇に反映させる社内制度の事を「人事評価制度」と呼びます。一般的には、四半期・半年・一年毎など一定の評価期間を設けた上で、主に企業独自の基準に基づいて評価されます。

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人事評価制度の仕組み

人事評価制度は、主に「評価制度」「等級制度」「報酬制度」の3つから構成されています。

評価制度

企業の方向性を明示し、その上で個人がどのように行動すべきかを指し示す、いわば行動指標となる制度です。この指標を評価基準として評価期間内の業績や行動が査定され、その結果は「等級」「報酬」にも影響します。

等級制度

組織内での等級と、その等級毎にどのような役割が求められるのかを示す制度です。その指標に沿って、社員を業績・スキル・役割などの情報から序列化し等級を決定する、人事上で非常に重要な役割を持つ制度です。

報酬制度

その名の通り、賃金や賞与などを決定する制度の事です。「評価制度」「等級制度」などを通して査定された評価や役割に沿って、そのレベルに応じた賃金が支払われます。

人事考課との違い

「人事評価」と似た言葉に、「人事考課」があります。この人事考課は、人事評価と同義語として捉えられるケースが多いのが現状です。厳密に言えば、昇進や賃金などの査定を目的としたものを「人事考課」、そしてそれも含めた人事処遇、例えば人材配置や人材開発なども目的に含めたものを「人事評価」とする考え方もあります。「人事考課」は狭義の「人事評価」とも言えるでしょう。

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2.人事評価制度の変遷

それでは、近年の人事評価制度の変遷について見てみましょう。

人事評価制度の変化と背景

これまでの日本の人事制度には「年功序列」の考え方が根強く残っており、勤続年数や年齢に比例して、賃金や職位がアップするという仕組みが多く取り入れられてきました。この背景には、「一度就職した会社で一生働き続ける」という「終身雇用」の考え方がありました。

しかし、景気の変動や雇用情勢の変化、また、グローバル化や働き方の多様化などに伴い、この終身雇用制度は徐々に姿を消しています。これに伴い、人事評価の対象は勤続年数や年齢ではなく、企業への貢献度つまり「成果主義」へと移り変わっているのです。

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同一労働同一賃金ガイドライン案

2016年12月20日、日本政府は「働き方改革実現会議」において「同一労働同一賃金ガイドライン案」を発表しました。これは、「業務内容が同じもしくは同等とされる従業員に対して、同じ賃金を支払うべきである」という考え方を示したものです。これにより、「年次が上」「正社員」などの実際の業務や評価とは関係のない理由での、給与の差を無くす事を目的としています。政府の方針も、年功序列から成果主義へと変化しています。

【参考】東洋経済オンライン「年功序列は、ついに本格的な終焉に向かう」
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海外では定期人事評価廃止の動きも

海外では、年度単位での評価や社員のランク付けを廃止する「ノーレイティング」という動きが出てきています。実際、「フォーチュン500（米フォーチュン誌が企業の総収入に基づいて年に1度、全米上位500社を発表）」のうち、約10％の企業が導入しているとも言われています。

この「ノーレイティング」は評価そのものを廃止するのではなく、「年度毎」などの期間を区切った評価制度を廃止する事。そして、目標値の設定やレビュー・フィードバック等を、期間を決めずにその都度リアルタイムで実施するというものです。この背景には、人材の多様化により人事評価エラーが起きやすくなっている事、ビジネス環境の急速な変化に伴い、あらかじめ期間の設定された評価制度では実際の現場との整合性が保てなくなっているという点などが挙げられます。

【参考】エン・ジャパン「人事評価はもういらない!? 「ノーレイティング」が突きつける評価制度、その課題」

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3.人事評価制度の目的

それでは、人事評価制度はどのような目的で実施されるのでしょうか。

適材適所な人材配置と処遇決定

人事評価制度を明確にする事で、例えばそれまで年功序列や上司の主観で行われていた評価制度と比較して、適切な人材配置や処遇の決定が可能となります。同じ基準で社員の能力や貢献度を客観的に見る事により、その社員が何の業務に適しているのか、そしてどの程度の処遇の価値があるのかを見極める事ができます。結果として、企業全体のパフォーマンスを上げる事にも繋がります。

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社員のモチベーションアップと人材育成

適切で明確な評価制度が整っていれば、社員のモチベーションを向上させる事もできます。評価される行動や指標が明確であるほど、そしてその結果（報酬や昇進・昇格）が明確であるほど、社員はそれを目指して業務に励む事ができます。結果、人材の育成や成長にも繋がります。ここで大切なのは、自身の努力が会社のどの評価軸によって処遇に結びつくのかを、社員が理解している事です。

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企業の方向性を浸透させる

企業理念や経営方針・経営課題に沿って作成された人事評価制度は、社員へ向けて企業の方向性を示す身近なツールともなり得ます。人事評価の項目や評価ルールを見れば、その企業の向かおうとしている方向性、そして求める人物像が見えてきます。ここで大切なのは、まず企業の方向性が明確である事、そしてそれが評価軸に適切に反映されている事です。

4.人事評価制度の評価対象

それでは、人事評価制度における基本的な評価対象を見てみましょう。

業績評価

業績評価とは、その名の通り一定期間内に発揮した能力（発揮能力）について評価する事です。具体的には、業績や目標への達成度、そのプロセスについて評価します。

業績や目標への達成度は、主に客観的な数字などで把握します。プロセスについては数値化しにくい性質があるため、上司のみではなく、同僚・部下などからのヒアリングを実施する事も必要です。「業績評価」を実施する方法としては、「目標管理制度」が有用です。この評価方法については後ほど詳しくご紹介します。

能力評価

能力評価は、業務の中でその人が身につけたスキルや知識、つまり「保有能力」についての評価です。業績評価と違い数値化ができないため、評価が難しいという特性があります。そのため、企業の「職能要件定義書」などのルールに沿って評価を実施します。

近年では成果主義の発展に伴い、潜在的な能力のみならず一定期間内に発揮された能力を評価対象とする「コンピテンシー評価」を実施するケースも増えてきました。この評価方法については、後ほど詳しくご紹介します。

情意評価

情意評価は、勤務態度や意欲などを評価するもので「行動評価」「態度評価」とも言われます。主に、組織のルールを遵守する事、与えられた仕事に責任を持つ事、常に上昇志向を持つ事、チームのメンバー同士で協力して取り組む姿勢、などが評価対象となります。

これらは業績評価・能力評価と比較して具体性に欠けるため、最も評価が難しく人事評価エラーも起きやすいと言われています。そのため「360度評価」が有用であると言われています。この評価方法についても、後ほど詳しくご紹介します。

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5.人事評価制度の評価方法

それでは、先ほどご紹介した評価方法について詳しく見てみましょう。

目標管理制度

まず、目標管理制度（MBO）です。これは1954年に経済学者ピーター・ドラッカーが提唱した考え方で、個人もしくはチームで目標を設定し、その達成度をもって評価を決定する制度を指します。

まず組織と個人の目標の方向性を合わせ、それぞれの目標を連係させます。そうする事で、個人が組織の目標の中に自身の目標を見いだし、組織に貢献しているという意識を強くします。この目標設定で大切なのは、目標が具体的（達成期間も含む）で明確であるという事はもちろん、達成レベルや実現度が適正であるか、目標達成のプロセスは描かれているかなども重要なポイントとなります。

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コンピテンシー評価制度

そもそもコンピテンシーとは、組織の中で高い業績を上げている社員に共通する行動特性の事を言います。コンピテンシー評価は、この「業績の高い人の行動特性」をあらかじめ設定し、それに基づいて評価する手法を指します。

この評価方法により、数値化された業績のみではなく、それぞれの行動についても分析されるため、ただがむしゃらに目標達成に向けて動くのではなく、具体的にどのような行動をとれば良いのかが見えてきます。これにより、人材育成にも繋がると言われている手法です。

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360度評価

最後に、360度評価です。これはその名の通り、被評価者を360度の方向から評価することを言います。これまでのように、上司だけではなく同僚・部下・他部署の社員など、様々な方向からのヒアリングや評価シートの記入を依頼し、実施します。

この目的は評価に公平性や客観性を持たせることです。ただし、普段評価を実務としておらず、評価者としてのトレーニングを受けていない人材からの評価も含まれるため、この結果は直接人材の処遇には反映せず、人材育成の目的で当人へフィードバックされるに留まるケースも多いようです。

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6.人事評価制度のポイント

それでは、ここで人事評価を実施する際のポイントを見てみましょう。

絶対評価の実施

絶対評価は、ある一定の基準に基づいて被評価者をランク付けする評価方法です。他の社員と比較する事なく、その社員の能力と基準を照らしあわせる事で査定します。

ちなみにこの「絶対評価」と相反するのは「相対評価」で、これは被評価者を実績順に並べ、「上位5％をSランクとする」などあらかじめ評価毎の分布を決めて査定を行う方法です。

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プロセスの重視

これは数値化された結果のみを重視するのではなく、そこに至ったプロセスに着目するという事です。これにより、目的達成のための行動特性（コンピテンシー）が明確になるだけではなく、社員も結果だけでなく行動を見られているという自覚が持て、モチベーションの維持にも繋がります。

評価の具体化

評価の結果は具体的なものでなければなりません。ただ「評価B」などと評価ランクだけ伝えられても、被評価者はその根拠が分からず、不信感が残るだけです。総評だけではなく、「この行動が評価された」「この案件については、努力不足だった」など、具体的かつ被評価者が納得できる理由を伝えましょう。

人事評価情報の明示

そして最も重要なのは、人事評価についての情報の明示です。

実際に、リクルートマネジメントソリューションズが2016年に実施した調査（対象：正社員519名）によると、人事評価制度へ満足・不満足と感じている理由について、下記のような結果となりました。

【人事評価制度への満足の理由】

• 1位…会社が評価制度について具体的な情報を開示しているから（44.6％）
• 2位…何を頑張ったら評価されるかが明確だから（41％）
• 3位…努力した結果が処遇に反映されるから（24.7％）

【人事評価制度への不満足の理由】

• 1位…何を頑張ったら評価されるのかがあいまいだから（54.4％）
• 2位…評価基準があいまいだから（47.6％）
• 3位…評価の手続きに公平さを感じないから（38.3％）

【出典】リクルートマネジメントソリューションズ「働きがいを高める人事評価とコミュニケーションの鍵とは？」

「人事評価制度」は、評価の基準が明確であり、かつ社員に分かりやすく共有されている事が重要です。評価基準を作成しても、それが社員に伝わっていなければ、組織の中で何を目指せば良いのか、どのような行動をすれば評価に繋がるのかが不明瞭なままです。評価基準、そして評価の手法、評価の時期は明確に共有しておきましょう。

7.人事評価制度の注意点

人事評価制度を遂行する上での、注意点についてご紹介します。

人事評価エラーに注意

人事評価エラーとは、人間が人間を評価するという「人事評価」において、意図的に、あるいは無意識に自身の感情や心理的影響に左右されてしまうという現象を言います。 人事評価エラーには様々な種類がありますが、特に起こりやすいと言われる6種類をご紹介します。

• ハロー効果…出身大学や過去の受賞歴などの特徴的な印象に影響され、実際よりも高い評価を付けてしまう事
• 寛大化・厳格化傾向…部下への私情が影響し全体的に甘い評価になったり、逆に評価者としての責任感から厳しい評価になってしまう事
• 中心化傾向…部下に良く思われたい、極端な評価を付けたくないなどの理由で評価が中心値に偏ってしまう事
• 論理誤差…「成績が良いから”積極性”もあるはず」など、論理的に自身の考えから推測で評価してしまう事
• 対比誤差…人事評価基準ではなく、自身の持っている基準（評価者自身の能力など）と比較して評価してしまう事
• 近隣誤差…評価期間全体を見ず、直前にあった出来事に評価が左右される事

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評価者が評価者としてふさわしい人物であるか注意

先ほどもご紹介したように「人事評価」は、人事評価エラーが起こったり、評価が評価者の主観などに左右されやすい事から、非常に難しい業務であると言えます。また、評価者である以上、会社の評価基準について熟知しており、かつ公平性・客観性を持った評価を実施できる能力も必要です。

人事評価制度を遂行するにあたり、まずは評価者が評価者としてふさわしい能力・知識を持っているのかを確認する必要があります。その能力に満たないと判断された場合は「評価者訓練」などトレーニングを受ける必要性があります。

被評価者へのフィードバックが実施されているか注意

人事評価は評価をして終わりではありません。その評価結果を被評価者にフィードバックし、その理由について納得できるまで説明し、次の期の行動目標にどのように活かすのかを摺り合わせる必要があります。

このフィードバックは、人事評価の納得性を高めるという事と同時に、被評価者が自身の行動を振り返り今後の業務に活かす、いわば人材育成の役割も持っています。人事評価制度は、このフィードバックが行われて始めて完結すると言えます。

8.人事評価制度の企業事例

最後に、人事評価制度の企業事例を見てみましょう。

ヤフー株式会社

ヤフー株式会社は、2012年に社長が交代した事をきっかけに、企業文化を一新。これまでのような「最大公約数的」な企業を脱するため「ヤフーバリュー」を提言しました。それが、「課題解決」・スピード感を重視する「爆速」・より強みにフォーカスした商品作りを目指す「フォーカス」・失敗を恐れずにチャレンジする「ワイルド」の4つです。

そして、これらを人事評価制度に組み込んだ「バリュー評価」もスタート。評価においては、4つのバリューについて設問を2つずつ設定し、「バリューを発揮できているか」という事を評価の基準にしました。そして、全社員に4つのバリューを記載したカードを配布するなどしてその評価軸を浸透させました。その結果、社員の意識改革にも繋がり「課題を見つけたらすぐに周囲に共有する」などの行動も見られるようになっています。

【参考】サイボウズ式「社員の才能を解き放つ方法とは？──「爆速経営」で大企業病を克服したヤフーに学ぶ」

トヨタ自動車株式会社

トヨタ自動車の管理職向け人事評価制度には「人望」という項目が含まれています。この人事評価制度の項目は「課題創造力」「課題遂行力」「組織マネジメント力」「人材活用力」「人望」の5種類であり、そのうち「人望」は評価の10％を占めています。

この人望とは、部下のモチベーションを引き出し、目指す方向に導く能力のこと。具体的には「あの上司の元で働きたい」と思わせる力の事だと言います。トヨタはこれをグローバル基準として掲げ、「人を大切にする会社」として日本型の人事制度を推し進めています。

【参考】PRESIDENT Online「トヨタでは”人望”がなければ出世できない ／ プレジデントオンライン」

アドビシステムズ社

最後に、海外の事例についてもご紹介します。

米アドビシステムズ社は、2012年に新しい人事評価制度を導入しました。それまでの人事評価制度では、競争的ランキングシステムを導入しており、従業員を成績に沿って上位20％、中位70％・下位10％に分け、下位ランクは解雇するという手法をとっていました。しかし、この制度は従業員に支持されないという問題点も抱えていました。

そこで、「Check-In制度」という新しい人事評価制度を導入しました。これまでのような定期的な評価とフィードバック、また複雑なアンケート等も無くし、マネージャーにその手法と頻度を託しました。基本的にマネージャーはメンバーとのコミュニケーションを増やし、個人に何が期待されているのかを明確にし、それに対してのフィードバックをこまめに実施します。

これにより、業績の良い従業員は「適正に評価されている」と感じるようになり、そうでない従業員もマネージャーによるサポートを受けられるようになりました。結果、自主退職が30％現象し、すべての従業員が自社に誇りを持って働く事ができる環境となっています。

【参考】HR Pro「Adobeの新しい人事評価制度「Check-In」とは？」

9.まとめ

• 日本の人事評価制度は、「年功序列」から「成果主義」へと変わりつつある
• 人事評価制度は、適切な処遇の決定だけではなく、社員のモチベーション維持や企業の方向性の浸透など様々な役割を担っている
• 人事評価制度を遂行する上で最も大切なのは、評価基準やその手法を明確に開示する事、そして評価の後に適切なフィードバックを行う事