～この記事でわかること～

1. 人事考課の意味と人事評価の違い
2. 人事考課の評価における3つの観点について
3. 評価内容のフィードバックの方法

人事考課とは

人事考課とは、従業員の業務に対する貢献度、職務の遂行度や業績、能力などを一定の基準で査定し、その結果を賃金・昇進などの人事に反映する仕組みを言います。

人事考課と人事評価の違い

一般的に、「人事考課」と「人事評価」は同義語として捉えられるケースも多くあります。

厳密な違いしては、「人事考課」は先ほども触れたように、賃金・昇進などの従業員に対する人事処遇を目的として、従業員の貢献度や能力などを査定することであり、「人事評価」は、遂行された業務やその業績についての善し悪しを判断する事です。

つまり、「人事評価」の方が「人事考課」よりもさらに大きな概念を表しています。

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人事考課制度を設ける必要性・目的

それではここで、人事考課制度をなぜ設けるのか、そしてその目的について見てみましょう。

会社として目指す在り方、社員に求める行動を可視化する

人事考課制度をはじめとする人事評価制度を設ける目的は、単に社員の賃金や賞与を決めるためだけのものではありません。最も重要な目的は、会社が目指す方向性や、その上で社員に求めるものを可視化し、風土を形成していくという事にあります。

また、チームと個人ではいろいろな違いが出てきます。チームワークにおける考え方は、チームワークの意味とは？定義や仕事を進める上での重要性をご覧ください。

社員のモチベーション向上

もう一つの目的は、社員のモチベーションを向上させるため。人は「動機付け」によって動きますが、その中でも最も重要な動機は「達成感」と言われています。そして、その「達成感」は、自身が他人から認められていると認識した時に起こります。

評価軸が設けられていないと、自身に任されている仕事において何を達成目標とすべきか定めにくく、結果的に達成感や使命感を持ちにくい状態になってしまうのです。

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人事考課の3つの観点

考課は3つの観点から行われます。

• 社員の成果や業績についての「業績考課」
• 有する知識や能力に関しての「能力考課」
• 成果を出す過程で示される行動や態度に関する「情意考課」

それぞれについて後述します。

業績考課＝成果の実現度

「成果の実現度」とは成果へのプロセスではなく、個人やチーム・組織のノルマに対しての評価です。これを測定するためには、目標管理制度（MBO）が用いられます。

目標管理制度とは

目標管理制度は「MBO（Management by Object）」とも呼ばれ、1954年にピーター・F・ドラッガーが提唱した組織マネジメントの概念です。上司が一方的に指示するのではなく、社員自身が、個別に目標を設定します。

目標設定の際、社員は組織の目標を自身の目標にどう落とし込むのかを考え、上司と話し合います。そして、個人の目標と組織の目標をリンクさせていきます。

そうする事で社員に「受け身」の姿勢がなくなり、業務に対する積極性が生まれます。これが最終的に、組織の大きな成果に繋がってゆくのです。

目標設定のポイント

目標設定を行う際のポイントは5つです。

1. 組織の目標と個人の目標をリンクさせる
2. 目標を具体的で明確にする事
3. 個人のレベルに合った目標にする事
4. いつまでに、などの時間軸を明確に
5. 達成するための具体的な方法を明記

注意点

それでは、目標管理制度を進める上での注意点をご紹介します。

• 目標を中心としたコミュニケーションを取らない
  この制度はしばしば、目標に対する成果の方がフィーチャーされ社員の自主性が無視されるなど、本来の目的と違った方向に進む場合があります。
  そうなると社員とのコミュニケーションに支障をきたす事になりかねないため、注意が必要です。
• 中間目標まで含んで設計する
  最終目標（KGI）だけを設定するのではなく、目標達成の過程を計測する中間目標（KPI）まで設定しましょう。具体的な数値目標だけではなく、「個人がどのように成長したいのか」を尊重した軸での目標設定を行うことが重要となります。
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• 目標に対する客観的評価が必要
  社員自身が目標設定に関わるため、視点を「目標達成」に置いて、作為的に達成可能な目標を設定するケースも見受けられます。上司は常に客観的な視点を持ち、社員のレベルに合った目標を設定する事が重要です。
• 目標達成だけが業務にならないよう注意
  社員自身が「達成目標」に捕われすぎてその業務のみに集中し、それ以外の業務を怠っていないかなど、日々の業務チェックも必要です。

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能力考課＝発揮した能力

能力考課のポイントとしては、業績考課が仕事の成果（目標に対しての結果）により規定されるのに対し、業務の遂行過程で身につけた能力を見定める点です。

具体的には、同一の業績（目標達成）だった場合でも、営業であれば単独で売り上げ1がついた場合と、上司に同行してもらい、その場での商談も上司がほぼ行った上で売上1がついた場合では、職務の遂行過程で発揮された能力および身についた能力は異なる事が容易に想像できるかと思います。

端的に言えば、業績上同一であっても、よりその過程が高難易度である仕事を完遂させた場合には、そちらのほうが能力考課が高くつくことになります。

情意考課＝仕事への姿勢

仕事への姿勢や態度についても、人事考課では極めて重要な要素となります。ただ「真面目に取り組めば良い」という事ではありません。主な観点としては、以下の4つが挙げられます。

• 規律性：組織のルールを遵守すること、上司の指示に従うことを言います。
• 責任性：与えられた役割を、責任もって完遂する事を言います。
• 積極性：上昇志向を持ち、常に現状に満足しない姿勢を保つ事を言います。
• 協調性：組織のメンバー同士が協力し合うこと、チームで行う業務に対して取り組む姿勢の事を言います。

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評価や査定、フィードバックはどのようにする？

前段では、社員の「何」を評価すべきかに触れましたが、ここでは実際に、評価をどのように行うべきかを説明します。

評価を行う手順

まずはフィードバックを行っていく手順について解説します。

1.評価対象とする行為・行動を選定

まず、評価の対象となる行為・行動を選定します。職務以外の行動は評価対象となりませんので、注意しましょう。

また、第三者からの噂などの二次情報は参考にせず、自身が確認した事実ベースの行為に限定します。また、評価対象期間外の行為についても評価対象となりません。

2.選択した行為・行動を評価に当てはめる

前のステップで絞り込んだ行為・行動を、該当する評価項目に当てはめていきます。あらかじめ決められた評価項目に沿って行いましょう。考課者自身の経験や勘などからくる要素は、排除する必要があります。

3.評価基準に基づきランク付けを行う

それぞれの評価項目について、評価ランクと具体的な評価水準の目線を合わせつつ評価を行います。例えば、評価項目に対する成果や行動が、どの程度で「評価A」とされるのか、などです。

評価時に注意すべき点（人事考課エラー）

どれだけロジカルな考え方を心がけても、人間が評価する場合にはどうしても「感情」が働いてしまいます。これら、人事考課において生じる誤差を「人事考課エラー」と呼びます。ここでは、具体的なケースとともに説明します。

人事考課エラーは、大きく分けて2種類存在します。

• 意図的な人事考課エラー
  考課者の「好き嫌い」等によって評価が変動すること。例えば、嫌いな部下にはわざと厳しい評価をつける、などの場合を言います。
• 無意識の人事考課エラー
  考課者が意図していないものの、考課者の日頃からの考え方・判断の癖などにより生じるエラーを言います。

「無意識の人事考課エラー」については、いくつか種類があるため、以下ご紹介いたします。

ハロー効果

「ハロー」とは、英語で「後光」という意味です。人は、この後光の眩しさで目がくらみ、他の景色が見えなくなってしまう事があります。

このように、ハロー効果とは、部下の優れた一面の印象に引っ張られ、他の評価ポイントも同様に高い評価になってしまう事を言います。

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第一印象効果

「ハロー効果」と似た効果で、評価がその人の「第一印象」に影響されたものになる事を言います。第一印象は、必ずしもその人の能力を正しく表したものではないため、間違った評価に繋がる事もあります。

先入観によるエラー

「性別」「学歴」「年齢」などのスペックからくる、先入観に基づいた評価を行ってしまう事を言います。例えば、「◯◯大学卒業なら優秀なはず」「女性は男性よりも能力が劣っているはず」などが挙げられます。

親近感によるエラー

部下に対し、評価とは関係のない部分で親近感を持つ事で、つい甘めの評価になってしまう事を言います。例えば、同じ出身地である、趣味が同じなため、甘めに評価をするケースが挙げられます。

帰属によるエラー

部下の行動以外の外的要因を大きく捉え、それを評価に反映する事を言います。例えば、「部下の成績が良かったのは、景気の動向が良かったからだ」などの認識を持ち、必要以上に厳しく評価するなどのケースです。

近時点効果によるエラー

部下の最近の成功もしくは失敗を考慮し、対象期間全体の評価ではなくなってしまう事を言います。

対比誤差

定められている人事評価基準を無視し、考課者が自身の能力と比較して部下を評価する事を言います。

例えば、考課者の得意分野を部下が不得手としている場合、「こんな事も出来ないなんて」と過剰に低い評価にしたり、逆に考課者の不得手な分野で部下が優秀な成績を上げると、必要以上に高い評価を付けてしまうケースが挙げられます。

厳格化傾向

管理職としての責任感などから、全体的に厳しい評価に偏ってしまう事です。特に、考課者自身の能力が高い場合に起こりがちなエラーです。

寛大化傾向

「厳格化傾向」とは逆で、全体的に甘い評価に偏ってしまう事を言います。「部下に好かれたい」「部下の仕事ぶりを把握していない」という場合に起こりがちなエラーです。

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中心化傾向

すべての部下に対して、無難な評価を付けてしまう事を言います。部下からの反感を恐れたり、部下の仕事ぶりをよく把握していない場合に起こりがちなエラー。

このエラーが起きると、評価が中央値に集中するため、人事の判断がつきにくくなるという悪影響もあります。

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論理的誤謬（ろんりてきごびゅう）

考課者が評価項目について理解できておらず、自らの理屈で評価を行い、結果的に評価が歪んでしまう事を言います。

フィードバックの重要性と実施方法

人事考課において最も重要なのは「フィードバック」です。ここでは、フィードバックの重要性と、その実施方法についてご紹介します。

フィードバックの重要性

人事考課は、評価を出して終わりではありません。評価される側にも、評価に対しての納得や理解を与える必要があります。

フィードバックが行われない場合、部下について下記の2つについて問題が生じ、パフォーマンス低下してしまうことも考えられます。

上司・評価者に対して不信感を持つ

被評価者が自身に対して抱いていた自己評価に比べ評価が低い場合、「上司は自分の事をフラットに見てくれていないのではないか」「自分に対してネガティブな感情が入っているのではないか」と、強い不信感を持ちます。

こうした不信感が募ると、日常のマネジメントにおいて指示を素直に受け入れなくなるなど組織運営に支障をきたす他、会社に対しての忠誠心も下がってしまいます。

部下の成長が鈍化する

先の不信感を持つ状態については短期的に組織運営にもたらす障害ですが、最もネガティブな影響を与えてしまうのは、部下（被評価者）自身の自己成長を止めてしまうこと。

振り返ったときに、自分が評価されたポイント、そして評価されなかったポイント（要改善点）について自覚がないまま過ぎてしまうと、自身の強み・弱みがわからず改善に踏み込むことが出来ません。

また、フィードバックを行わないまま日常業務に戻ってしまうと、上司部下間で業務を通じて高めていくポイントが不明瞭なまま進んでいくため、日々の業務コミュニケーションにおいても抽象度が高く、現状維持に留まってしまうことが予想されます。

フィードバックの実施方法

最も有効な方法は、考課者と被考課者が1対1で向き合う「評価面談」です。この面談の時期は、四半期に一回や、半年毎など企業によって様々ですが、年2回が一般的な回数と言われています。

この面談では、業績評価を伝えると共に、どんな行動が評価されたのか、逆にどこに課題があるのかも併せて話ましょう。そして、今後どうしていけば良いのかを一緒に考えます。同時に、部下が今抱えている課題にも耳を傾ける事が重要です。

事前準備

• 被考課者について
  被考課者は、業務に対する評価を自分自身で行い、その自己評価を考課者に提出しておきます。
• 考課者について
  考課者は事前に結果を見ながら、その場で何を伝えたいかを整理しましょう。　 考課の背景にある事実に基づき、どの点を押し出すのか、また、被考課者から質問を受ける（疑念を抱かれる）としたらどのような点であり、そこに対しての事実は何であるか等、想定されるパターンを考えつつ、最も押し出したいポイントをまとめておくことで、面談の場がスムーズになります。

面談

まず被考課者が期間中の「自己評価」について述べます。考課者が「評価」について説明します。考課者は、数値的な評価のみではなく、どの部分が評価されたのか、逆にどこに課題があったのかを併せて説明します。

この時、まずポジティブな面から伝えると、被考課者は安心しますので、その後のネガティブ面（改善を要する点）についても素直な姿勢で向き合ってもらい易くなる他、事前に検討していた伝えたいポイントも改善を要する点になる傾向にあるため、一番効果者が伝えたいメッセージを伝えやすくなります。

そして、お互いの評価のギャップなどがある場合は、それについて話し合います。最終的に、両者で評価についての合意を行い、結果を確定して終了となります。

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ポイント

• 誠実な態度で応対する
  当たり前のことではありますが、部下（被考課者）は会社や考課者からどのように見られているかを振り返るまたとない機会になります。そうした際に、不誠実な対応を取れば、すぐさま信頼関係は崩壊しますので、注意をしてください。
• 部下の日常の行動を正しく把握しておく
  フィードバック時に部下が持つ不安として「この人（上司）は私のことを正しく見てくれているのだろうか」という点が存在します。特に考課の結果が自己評価よりも低い場合には、「普段の私を見ていないからだ」との不信感を抱かせかねません。普段の振る舞いを見た上での評価であることを伝える上で、正しく部下の行動を把握するように努めましょう。
• 行動を正しく把握した上で、行動を評価する
  先の「行動把握」が出来ていない状態でフィードバックを行おうとすると、どうしても業務への姿勢（スタンス）や思考に目が向いてしまいがちです。この時、「考え方を改めるべきだ」と、思考性の方に話が向いてしまうと、折角のフィードバックの効果が半減してしまいかねません。まずは部下の行動ベースで改善点を指摘し、その上で、行動が生み出される背景である考え方にアプローチをするようにしましょう。
• 考える余地を与える
  一般的に部下に比べ上司のほうが年齢も高く、経験が豊富なケースが多い傾向にあります。そうした状況下では、ついつい自身の過去話を挙げ、一方的に話をし理解を得ようとしてしまいますが、部下からすると有無を言わさず理解を求められるほど自身の理解を遠ざけてしまうことはありません。

「なぜ考課がこのようになったか」「それを踏まえて自分はどう思うか」等、振り返り、考える余地を与えることで正しく理解を促しましょう。

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人事考課制度を実現するなら、考課者訓練が必要不可欠

人事考課は、慎重に、そして適切で正確な判断が必要となります。なぜなら、その評価は被考課者の給与・昇進・異動などにも大きく関わってくるからです。

併せて、仕事に対するモチベーションや積極性にも影響を及ぼします。 ただ、部下を持ち考課者の立場になっても、正しい人事考課を行えるとは限りません。

人を評価するには、それなりの正しい知識とスキルが必要です。考課者の評価能力・マネジメント能力の向上、そして適正な評価のため、考課者研修は必要不可欠なのです。

訓練実施のポイント

考課者訓練を実施する際には、以下のポイントに注意しながら進めましょう。

• 評価エラーについて理解を深める
• 考課対象とする行動範囲を理解する
• 部下を見る目を養う
• 評価結果を踏まえた、フィードバックの方法を理解する
• 自社の人事制度や考課ルールについて正しく理解する
• 評価基準の、組織内での統一をはかる

まとめ

• 人事考課は、「成果の実現度」「発揮した能力」「仕事への姿勢」の３つの視点を元に行う。
• 人事考課を行う上で、特に無意識に起こる様々な人事考課エラーに注意する必要がある。そのためにも、人事考課エラーについてしっかりと理解しておく必要がある。
• 人事考課は、常にフィードバックとセットで行う必要がある。評価を伝えるだけではなく、具体的な評価ポイントなども伝え、今後の課題も共有する。