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2018年6月11日(月)更新

組織デザイン

組織デザインは、2016年に130か国の人事関係者を対象として行われた調査の結果、最も重要な課題として浮かび上がったものです。組織をデザインするとはいったいどういう意味なのでしょうか。組織を改革していくうえで重要な要素とは何でしょうか。

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組織デザインとは?

組織は、「個人」で仕事をするよりも、集団で仕事を行うことにメリットがあるため、「組織」として活動しています。 組織デザインとは、「組織」として仕事を行う上で、 組織体制を最大限生かせるような環境を築くこと を指しています。そのために、「分業」と「調整」のメカニズムを利用します。

例えば、

・接客は優れているが、調理ができないスタッフ

・接客は優れていないものの、調理においては優れた能力を発揮するスタッフ

・調理と接客どちらもできないが、両方の知識を持った調整役

がいて、それぞれに適切な役割を与えられた場合、それは最高のおもてなしが期待出来るお店になります。この複合性をさらに複雑化した組織が会社であり、「人」を組織内のどこに配置するかが肝となります。

このように、社員一人一人の能力を生かしながら、組織体制を最大限生かせる環境を築きあげることを組織デザインと呼びます。

組織デザインと組織改革の関連性

組織デザインと組織改革はどのような関係があるのでしょうか。

企業が問題を解決することがゴールと考えるなら、そのゴールに到達するために組織改革を行う必要があります。組織改革を行うにあたって4つの要素が関係していますが、そのうちの一つが組織デザインです。

ですから、組織デザインは組織改革を行ううえで大きなかかわりを持っているといえます。しかし、組織デザインのみで組織改革を行うことはできません。組織デザインのほかにどのような要素が含まれているのでしょうか。

組織変革の鍵を握る4つの要素

組織改革の鍵を握っているのはリーダーシップ、戦略、文化、組織デザインという4つの要素です。そのうちの一つにだけ力を注いだとしても、ある要素が一つ欠けてしまっているとしても組織改革の効果を期待することはできません。それどころか組織全体が低迷するというリスクも負っています。

例えばリーダーシップが欠けている組織があったとしましょう。いくら立派な戦略を立てても、その実現に向けて覚悟や意欲がない社員を巻き込むリーダーが居ないとその戦略を実行することは難しいでしょう。

逆に覚悟と意欲を持っているリーダーシップをとれる人材がいたとしても、組織文化に手を付けず、昔からの古いしきたりに従っているようでは何の改革も行うことができません。

また、組織によっては、組織改革を行おうとするリーダーがはじき出されてしまう可能性もあります。このような状況にあっても、オーナーの全面支援など、確固とした権力基盤を持っているリーダーであれば、優秀なスタッフ助けを借りることができ、共に組織改革を計画・実践し成功させることが出来るかもしれません。

以上に見てきたように、組織変革を行う上で、「リーダーシップ」「戦略」「文化」「組織デザイン」の4つの要素全てを見直すことが重要であるということが分かります。

なぜ組織変革が求められているのか?

近年、環境の変化のスピードが速くなっています。さらにその変化に応じて人々のニーズなども変動しています。

これまで、変革を起こしてきた会社のほとんどは一過性に終わってしまっていたため、成功してもその輝きを持続させることが出来ないものばかりでした。

ですから、競争社会が進み、立てた戦略の陳腐化が進むスピードが速まっている状況で有利な地位を維持し続けるためには、経営戦略の見直しを継続的に行い、必要だとしたら適切なタイミングで組織変革を行うようにすることが重要であるといえます。

組織デザインを考える上で重要な2つのポイント

組織デザインを行ううえで重要なのは 「分業」と「調整のメカニズム」 です。

分業の原理はアダムスミス著作の有名な「諸国民の富の本質と原因に関する研究」やコンピュータの父として知られている、バベッジの「機械化と工業化がもたらす経済効果」の中で論じられているものです。

その中でも論じられているように、分業をすることには数々のメリットがあります。

・作業を習熟しやすい範囲を考えてスタッフの能力に合わせて分担する

・段取り換えをしなくて済むように調整する

・機械化できる部分は機械化させる

これらを行うことで

・時間の節約が可能になる

・作業の習熟度の上昇する

・機械の発明されやすい

などのメリットを生み出します。

また、仕事を分割し、複数の労働者で分業し、そのうちのスキルを必要としている仕事のみを専門家に割り当てることで、全体的な労働コストの削減を行うこともできます。さらに、分業を行った結果、分割された仕事を調整して、まとめる必要が生じます。組織が調整すべきフェーズは、事前準備と例外処理に分けられます。

・事前準備

各人の仕事の手順をあらかじめ細かく決めておくことが大切です。あらかじめ決めておけば、一人一人の作業によって、おのずと調整が達成されていくため、後々全体的なまとまりを作るために調整していく手間が省けます。

・例外処理

事前に予測がたたない問題が生じた時には例外処理が必要です。不確実なことが起きやすい環境では例外処理の必要性も高まります。例外処理の一例としてヒエラルキーという方法が挙げられます。一人の責任者が何人かの人たちを直接監督し、予測できなかった、また個人では対処できない問題が起きた時には、その例外な問題を処理して、組織全体の仕事の調整を行うことが出来るようにするのです。

このように、「分業」と「調整」のバランスを考えることは、組織デザインの重要なポイントといえます。

組織デザインを遂行する上で考えるべき6つの要素

日本企業にとって「組織デザイン」はあまりなじみのない言葉です。

そのため組織デザインはただ、組織の内部をいくらかいじって調整する、と考えている人もいるかもしれません。組織全体の将来がかかっていますので、重要性を正しく理解した上で実践する必要があります。

そのうえで考慮すべき要素が6つあります。それは、構造・業務・人材・情報・意思決定・報酬です。それぞれについて紹介していきます。

企業とってどんな組織構造が適切か?

構造とは組織構造の事を意味します。

企業が組織変革を遂げるためには、メンバーの行動をコントロールする組織構造を整えることはとても大切です。組織の目標を達成するためには、誰に何を担当させるのかを決めて組織構造を作る必要がありますが、具体的にどのようなことが求められるのでしょうか。

仕事の効率化を図る

組織構造を行うには、まず会社に必要な業務を定義することが必要です。

組織変革を進めていけば、これまで行ってきた業務の必要性を識別する機会も訪れることでしょう。これまでは必要だった業務が改めて考えると無駄なものだったかもしれません。企業にとって最も大切なものは何かを決めることがポイントとなります。これから改革し、成長を遂げていくために必要な業務をしっかり吟味せず、削ってしまえば致命的なものとなるでしょう。

さらに、必要な業務を定義したうえで、仕事の効率化を図る必要があります。ですから、仕事の効率化を考えて効果的な方法に変えていく必要があります。時間当たりの生産性が向上し、短時間で成果を上げることが出来るようになれば、組織の目標に向かって一歩ずつ進んでいっていることになるでしょう。

人材を強化するために大切な人材管理

さらに人材一人一人のパワーアップも必要です。社員の提案や働きを「あれはダメ、これはダメ」といった評価をして管理を行えば、人材のモチベーションを下げ、業績悪化の原因となってしまうことでしょう。ですから、より良い人材を集めて強化していく際には、人材管理の方法も改革していく必要があります。採用方法から、採用後の管理、教育などを見直す必要性に気づくかもしれません。

組織デザインを成功させるために高いパフォーマンスを実現させる人材がもたらす価値は計り知れません。そのような人材をたくさん育成していくことは、会社がより多くの業績を得て成長していくために大切なことであるといえます。仕事を効率化させコストを削減することばかり考えるのではなく、従業員一人一人の能力を高め、組織デザインの目標・目的となる部分の達成に必要な能力や人材のスキル強化を図り手間をかけていく必要があるでしょう。

情報システムはうまく機能しているか?

情報システムとは情報を収集し処理するためのシステムのことです。情報システムは、人材や業績評価を行う時だけでなく、外部環境や内部業務からの情報を収集し、保存し配布することで企業の生産性と効率性を向上させる役割も担っています。そのため、組織の動きやパフォーマンスを可視化することができます。

企業は情報システム上に表示される個々の数値を企業の成長やパフォーマンスを判断する材料とし、これからの動きを決めることがあります。効果的な戦略を立てるためにも、情報システムは網羅的である必要があります。

とはいえ、見境なくたくさんの情報システムを導入する事が良いという訳ではありません。組織に合った情報システムを取り入れることが大切です。

意思決定方法の選択

意思決定方法には二つの方法があります。

・ボトムアップ

この方法は、下位から上位へと発議がなされて意思決定が行われるというものです。社長一人できめるのではなく、社員一人一人の意見が会社全体の意思決定に反映されることになります。

・トップダウン

この方法は、社長や会長が意思決定を行って、上位から下位へと命令が伝達され社員が従うというものです。

また上記を実施していく上で、どの程度現場に権限を委譲するのか、どの程度コンセンサスを重視するか、といった点を決めることも大切です。

・権限委譲

権限委譲とは、上司のもつ権限を部下に与え、任せることを指します。部下の業務能力や上司の指揮能力に依る部分が大きいので、プロジェクトの難易度や社員の能力を見極めたうえで、どの程度権限委譲するのかを決める必要があります。

・コンセンサス

円滑に事業を進めていくうえでコンセンサスを得ることは大切です。 しかし、時として、コンセンサスを得ることを過度に求めすぎることが、プロジェクトの進行度を遅らせてしまうことがあります。

例えば、物事を進める上でコンセンサスを全員から得なくてはいけない、と決めている企業で、何十人からなるプロジェクトが行われるとしましょう。コンセンサスが形成されるのをずっと待ち続け、実行しないならばどうなるでしょうか。即座に解決しなければならない大きな問題があっても、その問題を解決するためにすぐ行動に移すことが出来ず、事業に失敗する可能性も否めません。

また、コンセンサスを重要視しすぎ、コンセンサスを得ることが目的化してしまうと、組織に悪影響をもたらす可能性もあります。ですから、どの程度コンセンサスを重要視するかという選択は非常に重要です。

適切な報酬制度を導入できているか?

組織改革を行ううえで、適切な報酬制度を導入できているかどうかを見直すことは重要な要素といえます。

なぜなら、日本企業は終身雇用、年功序列、職能給と言った従来の報酬制度を守り続けていることにより、組織や社員の行動を変えることを難しくしているからです。

つまり、改革するには報酬制度の仕組みに切り込むことが必要です。例えば報酬を支払う際の基準を能力ではなく職務や役割に置くこと、賞与を個人の貢献に対してではなく部門や会社業績に対して支払うといった制度が挙げられます。このように自社の描く組織構造にふさわしく適切な報酬制度を決定する必要があります。

組織デザインで描ける3つの基本組織パターン

組織デザインで描くことができる基本的な組織パターンが3つあります。それぞれどのような構造なのかご紹介します。

機能別組織

機能別組織とは、目的に応じて区切られたもっとも単純な組織構造の事を指しています。 職能別組織、職能性組織とも呼ばれています。例えばある自動車会社が機能別組織であると仮定すると、上層組織の下に製造・販売・人事と言ったそれぞれの部門が存在するという形態になります。

この組織パターンは、それぞれの部門の目的が明確であり、専門性に優れています。そのため、効率的に業務を行うことが出来ます。また、上から下へと命令が伝達されるトップダウンの意思決定方法をとっているため命令が明確で、役割分担がはっきりしている組織パターンであるといえます。

事業部別組織

事業部別組織とは、製品、地域、顧客など、関連する事業単位に区切られた組織構造の事を指しています。

事業部別組織を自動車会社に当てはめて考えるなら、関東・関西・東北・九州それぞれの地方を統括する部門が区切られていることになります。そしてその地域ごとの部門の中に製造・販売の機能を持つ部門を持つという形態になります。

事業部別組織は一つ一つの事業部門がある程度独立しているため意思決定が各事業部門内で即時に行うことが出来ます。また、事業部門ごとに目標を持つため、従業員人一人のモチベーションを上げる組織パターンであるともいえるでしょう。

マトリクス組織

マトリクス組織とは、機能別組織と事業部別組織を融合させた組織構造の事を指します。

つまり、複数の異なる組織構造を縦と横の関係に掛け合わせ、多元的な意思決定方法の元で事業部双方の機能や利点を同時に実現させようとする組織のことです。例えばある自動車会社は、4つのビジネスユニットを縦軸として置き、開発・生産管理・経理などの部門を横軸として横断させることによってマトリクス組織を機能させています。

マトリクス組織は専門的でありながら、事業部としての権限も持っているため、変化に柔軟に素早く対応できるものであるといえます。そのためグローバル化が進み、よりスピーディな対応が求められる市場において有効的である、組織パターンです。

その一方でマトリクス組織にはデメリットもあります。マトリクス組織の構造では、縦軸と横軸それぞれの上司がいるため、それぞれ事業部の構成員には複数人の上司が存在することになります。そのため上司による命令が矛盾してしまうと、組織全体に混乱を生じさせることが考えられます。

組織デザインで描ける基本的な組織形態パターンである機能別・事業部別・マトリクス組織について紹介しました。これらのパターンそのものを利用することもできますが、応用したものを使用したり、中間形態を利用したりすることもできるでしょう。

【関連】マトリックス組織とは?事例を交えメリット・デメリットを解説

組織デザインを戦略に落としこむ上で重要なこと

今まで組織デザインを遂行する上で重要な要素や、それらを組み合わせたときに描ける3つの基本パターンを見てきました。

組織デザインとその他の必要な要素を組み合わせることで、組織自らが変革する力を持ち、いきいきとした組織へと変わっていくことが出来ると言えるでしょう。その上で、組織デザインを実際に戦略に落とし込むために行わなければならないこと、重要なこととは何でしょうか。

「なぜ」を明確にしてから戦略を立てる

人は「何を」するべきか、ではなく「なぜ」するべきかを示したときに動くといわれています。

例えば、日常生活の中でも、あの人が困っているから手伝おうなどと、なんらかの「なぜ」に基づいて行動しているはずです。同じように、組織の中でも「なぜ」を明確にすることは大切であるといえます。なぜなら、組織の存在意義や目的をいきなり聞かれても、答えられる人は少ないからです。もしかすると組織としての目標や指針の理由を理解してはいても、いざ言葉にするというのは難しいのかもしれません。

ですから、組織デザインをするまえに、このプロジェクトを行うのは「なぜ」なのかを従業員一人一人が考えるようにリーダーが導き、メンバー自らが自主的に動くようにする必要があります。「なぜ」をもとに目的や目標を設定するなら、指示された仕事のネガティブな部分だけに目を留めることなく、当事者意識と目的志向を持ってメンバー自らが意欲的に働くことが出来るようになります。

このように、「なぜ」組織デザインが必要なのかをあらかじめ明確にしておくなら、組織デザインをスムーズに戦略上に落とし込むことが出来るでしょう。

よりよい組織を目指すために重要な5つのステップ

「なぜ」を明確にした後、どのように組織デザインをメンバーで協創していくことが出来るでしょうか。どのようなステップが必要なのか考えていきましょう。

・共感

始めのステップとして、より良い組織を目指し、目的に向かって改革していくためにはまず組織のメンバーの考えに共感することが必要です。この段階では、メンバーの話を聞き丁寧に対話を重ねていくことが必要です。意見をまとめることが目的ではなく、明らかになった情報や感情を深堀していくことが求められます。そうすることで、組織内で働いている従業員一人一人に共感し、各人の目標をまとめ、心の中で思っていることや感じていることなども明らかにすることができます。そして、組織全体として進みたい方向を明らかにし、今立ちはだかっている問題を理解することができるでしょう。

・問題定義

2つ目のステップでは、組織に存在する問題のうち、解決しなければならない問題を定義する必要があります。そのために組織に存在している問題を克服するうえでの着眼点を定め、焦点を絞ります。この時に前段階の共感ステップで得た情報を整理することで、メンバーが気付いていない問題も把握することが出来ます。問題定義が曖昧なまま次のステップに進んでしまうと、最終段階に至ったときに否定的なフィードバックを受け取っても何が不十分なのかを理解できない恐れがあるため、重要段階といえます。

・創造

3つ目のステップでは、前のステップで明らかになった解決したい問題をもとに、その問題を解決するための目標を達成するための手段を考えます。ここで重要なのは、目標達成の手段を選択する際、その手段がなぜ組織にとって価値があるのかをはっきりさせることです。価値を導き出したうえで戦略を立てることは、組織の問題を解決するという目標を達成していくうえで大切な点といえます。

・プロトタイプ

組織の課題を解決するためのアイデアが決まったら、4つ目のステップとして、それを目に見える形にして検証する必要があります。ここでいうプロトタイプには、作成に時間をかけたり、大掛かりなものにしたりする必要がありません。なぜなら、時間に制約を課すことで創造力が高まり、より効率的にアイデアを生み出すことが出来るからです。限られた時間、限られた素材のなかでスピードを持って進もうとすることで、より良いアイデアを生み出すことが出来ます。素早く簡単にできるものとして、具体的には漫画やイラスト、寸劇などがあります。

・テスト

最後に、作成したプロトタイプを発表し、組織のメンバーや利害関係者からフィードバックを受け取りましょう。これまでの4つの段階を踏むことで分かった組織の問題、その解決方法、そしてその手段の良し悪しを判断してもらいましょう。

これら各ステップをしっかり踏むことで、メンバーの温度差をなくし、組織的な改革を行うための戦略へと持ち出すことが出来るのです。

具体的な企業事例

組織デザインを設計し、組織改革に成功している企業事例を見ていきましょう。具体的な事例を見ることで、手法に関する理解や知識を深めていくことが出来るでしょう。

株式会社日建設計

株式会社日建設計とは、日本の組織系建築設計事務所です。

空気圧縮技術と水処理技術を核にして事業を展開しているブランドです。この日建は社会の変化に伴って全社一元化とグループ経営という組織デザイン変更を行いました。それまでの日建設計は、東京・大阪・名古屋の地区ごとに運営する傾向があり、それぞれの地区で設計・監理・都市計画等の各部門が連携し、ある程度独立的に運営する方式を採っていました。それが、知的資源、人的資源を全社で一元化し、それぞれのプロジェクトに最適なチームを組むことが出来るようになりました。

さらに、社内レポートの中で立てられていた、社会環境デザインの先端を開拓する専門家集団として成長していくというビジョンに従って、変化する日本の社会の中で建築・都市・環境をどのようにつくっていくかを検討しました。

その結果、ハードとソフトの両面からコンサルタントとして貢献できる企業グループ、日建設計とグループ会社から成る日建グループができあがりました。その後、日建設計は環境や人々のニーズに合わせた開発を行い、多くのデザイナーやクリエイターを擁するようになりました。さらに現在では国内にとどまらず中国やベトナムにも進出し建設プロジェクトの専門家として日本最大のコンストラクションマネジメント会社となっています。

【参考】8-4. 全社一元化の組織デザインとグループ経営

旧nanapi株式会社

nanapiでは、職種別に組織をまとめるのではなく、サービス毎に人をまとめるという組織デザインをしています。

エンジニアをひとまとめにするのではなく、事業別にエンジニアがアサインされるようにしたことで一つのプロダクトに集中することが出来るようになりました。何の技術を持っているかということに固執することなく、様々な技術を協力して使い、問題を解決していくことでサービスを作っていくという体制をとっていたのです。

その結果、ディレクター・エンジニア・デザイナーそれぞれのコミュニケーションもスムーズに進み、職種を超えて協力しながら問題を乗り越えていく体制を築けたことが見て取れます。さらに、ディレクター・エンジニア・デザイナーそれぞれの技術の共有も可能になり、業務を効率的に行うことが出来ました。

【参考】デザイナーの私が考える組織デザイン#21cafe

本の紹介

【出典】組織デザイン(日経文庫)/沼上幹/本

組織デザインについてもっとよく知るために、沼上幹著作の「組織デザイン」という書籍をご紹介します。

組織的な理論について体系的に整理されている本は多くありませんが、この「組織デザイン」は基本的な組織デザインにかかわる多くの知識が収められており、基礎的なことも深めて大変わかりやすく丁寧に解説されているようです。ですから、有効に機能し、生産性の高い組織に共通している仕組みを理解するためにこの本は役立つことでしょう。

さらに、組織デザインの原則を理解し、現在の組織の問題点を見つける助けともなります。また、これまで身に着けてきた人事や組織に関する知識と照らし合わせ整理するのにも役立つでしょう。組織をデザインする際、鍵となる要素は何なのか、という点をどのように分業し調整するべきなのか、についてヒントを見つけることもできるでしょう。

まとめ

・組織デザインとは、「分業」と「調整」のメカニズムを組み合わせて組織体制を最大限生かせるような環境を築くこと

・組織や仕組みの変革を長年怠ってきた日本にはなじみのない概念だが、組織デザインは組織改革を行う上で重要な一つの要素である。

・今の環境にあった組織デザインを考える上で、過去の文化や成功体験にとらわれてはいけない。

・組織デザインを導入することで、組織を構成している一人一人の従業員の考えを知り、組織課題を解決するために、組織として改革を行うことが出来る。

・組織デザインを導入することで、日本国内の変化にとどまらず海外においても力を発揮できる組織を作り上げることができる

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