フィードバック

フィードバックとは

社員の成長に欠かせないフィードバックは、上司や管理職（管理者）の裁量により実施されることが多く、その効果もさまざまです。フィードバックの意味や種類、現在注目されているフィードフォワードとの違いを知ることで、フィードバックへの理解を深めることができます。

フィードバックの意味

フィードバックとは、ある作業や言動によって生み出された結果から得た情報・事実を原因側に反映させ、理想的な結果へと近づける管理手法のひとつです。本来、電気回路などの出力の制御（増幅率）をコントロールする仕組みを指す用語として用いられていましたが、人材育成においては、部下の行動を正す指導の仕組みとして認識されています。

「反省会」や「今回のおさらい」といった意味で用いられることも多く、次に繋がる「何か」を見つけ出し、改善していくことで、自己成長を促していくことを目的としています。

フィードバックは「被評価者」、「評価者」、「第三者」の３つの当事者に分けることができます。一般的に、フィードバックは「被評価者（新入社員や役職を持たない一般社員）」と、「評価者（直属の上司などの管理職）」の二者間で行なわれます。

そのため、経営者や人事担当者、管理職(マネジャーや管理者)や直属の上司が行うフィードバックは、人材育成や部下育成を目的としており、動機付けや目標達成など様々な課題をクリアさせるために欠かせない手法であり、コーチング技術やティーチング技術のひとつとしても活用されています。

また、外部組織(取引先企業、提携企業、協力会社、関係会社)や顧客（お客様）など協力者となる「第三者」によって行われるフィードバックは、自社だけではなく、相手側にとっても有益な情報が多く含まれます。

そのため、三者間で行なうフィードバックは現在抱えている課題の優先度や重要度の見極めを容易にしてくれます。このようにフィードバックは、人や組織の成長、人材育成戦略の効果最大化、プロダクト開発、商品（製品）の品質改善などさまざまな分野で活用されています。

フィードバックの種類

人材育成法としてのフィードバックは、実行結果から得た情報を原因側に反映させることによって、理想や目標へと近づける管理手法です。また、管理職（管理者）の部下や後輩へのアプローチの仕方によって、「ポジティブフィードバック」と「ネガティブフィードバック」の２つに別けられます。

ポジティブフィードバック(正のフィードバック)

ポジティブフィードバックとは、部下の発言や行動から評価できる点を見い出し、前向きな言葉でフィードバックを行なうことで、部下の自発的な成長を促すフィードバック方法のひとつです。

ポジティブフィードバックには、『被評価者の意欲や能力が良い方向へ増幅されるフィードバック』と、『被評価者にとって望ましい内容のフィードバック』の2つの定義に分けられます。前者は組織の求める理想の人物像や被評価者の描く成長像に沿った育成を目指すものであり、後者は被評価者の満足感や達成感、自己効力感(セルフエフィカシー)を高めることを目指したフィードバックです。

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ネガティブフィードバック(負のフィードバック)

ネガティブフィードバックとは、否定的な意見や評価により育成対象者自身が持つハングリー精神や発見力、分析力、課題解決力に刺激を与える、フィードバック方法のひとつです。ネガティブフィードバックは、逆境から可能性を見出し、貪欲に成長し続ける強い意志を持つ人材に使用することで、高い効果を得られます。

しかし、一般的には被評価者の意欲や能力を著しく低下させ、信頼関係を崩壊させてしまう可能性が強く、現在ではあまり活用されていないフィードバックでもあります。また、評価者の主観的な感情にも左右されやすく、ハラスメントの発生要因にもつながりかねません。

育成対象者の性質とフィードバックの種類

一般的に否定的評価よりも肯定的評価の方がフィードバックによる効果を得やすいため、多くの場面でポジティブフィードバックが用いられています。しかし人材育成において、必ずしもネガティブフィードバックがポジティブフィードバックに劣っているわけではありません。

否定的な意見をプラスの力へと変換して活用できるネガティブフィードバックは、クリティカル・シンキング(批判的思考)を構築する機会にもつながります。そのため、次世代リーダーの育成や後継者育成といった、高いレベルでの活躍が期待されている幹部候補人材の育成に有効とされており、人材育成戦略に組み込まれることがあります。育成対象者の個人特性や求められる役割を踏まえた上でフィードバックの与え方を検討することも大切です。

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フィードフォワードとの違い

フィードフォワードとは、フィードバックの対となる人材育成手法で、未来完了形の自己変革を目的とした指導方法です。フィードバックに代わる人材育成方法としても注目されており、未来に焦点を当てることで、被評価者の自主性や前向きな姿勢を醸成することができます。

コーチングや業務のワークフローと併用されることも多く、組織に所属するメンバーの助け合いの精神を前提としているため、組織内のコミュニケーションの円滑化、客観性の担保、組織としての結束力の強化にもつながります。個人の成長だけでなく、組織の成長にもつながり、現場の人材育成能力にも効果が期待できます。

フィードフォワードとフィードバックは以下の点で違いが挙げられます。

項目	フィードバック	フィードフォワード
時間軸	過去・現在	未来
着眼点	問題、誤り、欠点	解決策
内容	ダメ出しや指摘	前向きなアイデア
評価の性質	主観的	客観的
考え方	上下関係など関係性を重視	助け合い

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フィードバックの活用方法

反省点や改善点を最大限に活かした人材育成方法であるフィードバックは、ビジネスとの親和性が高く、さまざまなビジネスシーンで活用されています。

製品やサービスの製造開発

製品（商品）・サービスの製造開発現場では、フィードバックが積極的に活用されています。購入者や消費者、サービス利用者から届けられる「お客様の声」や「業務改善アンケート」には、企業成長を後押しするアイデアやヒントが含まれているため、生産者であるメーカーから販売・小売店を手掛ける小売企業まで、多くの企業がフィードバックを実施しています。

また、お客様からのクレームも、開発現場にとっては貴重なフィードバックとして認識されています。クレームは安全性・品質の向上につながりやすく、企業側も積極的に採用しているフィードバックのひとつといえます。

部下の育成（OJT）

フィードバックでは、ビジネスパーソンの成長には欠かせない多くの刺激や気付きを得られるため、人材育成の現場においても積極的に採用されています。育成対象者に適したフィードバックを実施することで、現状と理想との差異(ギャップ)を埋め、必要な要素を洗い出すことができます。

フィードバックを行なう際は数値化された目標を基に現状を分析し、目標達成のために具体的な施策を自発的にアウトプットさせることが大切です。評価者である管理職（管理者）は、状況に応じて、フィードバックを行なうタイミングを適切に見極めなければいけません。特に被評価者の行動に変化や違和感を覚えた、業務や行動が止まっている、フィードバックを求められた時などは、すぐにフィードバックで軌道修正を行いましょう。

フィードバックはOJTとも相性が良い人材育成手法でもあるため、評価者である直属の上司のマネジメント負担も軽減することができます。

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人事評価(人事考課)

人事評価（人事考課）は給与・賞与額を決定する機会だけでなく、従業員の課題や強みを認識できる貴重な機会でもあります。明確な人事評価基準が示されていない組織においては、自己評価と他者評価にズレが生じやすいため、人材評価フィードバックの重要性は一段と高まります。

人事評価でのフィードバック面談やフィードバック面接は、事業の「集中と選択」を行なう際の人員配置にも活用でき、企業と社員との信頼関係の構築にも効果があります。自己評価の根拠を確認した上で評価結果のフィードバックを行い、今後の目標や課題を双方で共有することで、会社の未来を担う人材を育成できます。

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採用面接

採用面接においても、フィードバックは活用されています。採用面接時にフィードバックを行なうことで、長所・短所を指摘されたときの応募者の反応を確認でき、自己成長に対する姿勢やネガティブな状況への対応能力を見極められます。そのため、採用面接時でのフィードバック（採用側から応募者へ）は、エントリーシートや面接、経歴からは読み取れない応募者の本質を垣間見ることができる、優れた手法といえます。

新卒一括採用においては、就職活動生へのフィードバックは企業イメージの向上にもつながり、応募者数の増加が期待できます。また、採用・内定通知を出した後に行うフィードバックでは、入社までに身に付けておくべき知識やスキルを伝えることができ、入社後の短期・長期目標の共有も可能なため、内定者フォローの一環として、採用している企業も存在します。

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フィードバック効果を最大化させるポイント

フィードバックは、経営資源であるヒトやモノの価値を高めるための有効な手段ですが、以下のポイントを押さえることで効果の最大化が可能です。

フィードバックに対する共通認識を持つ

フィードバックにおいて、評価者と被評価者の間には認識の相違が生じてしまいます。上司が「十分なフィードバックを行なった」と思っていても、部下が「フィードバックしてもらっていない」と感じていた場合、フィードバックの効果は限定的となってしまいます。

また、評価者と被評価者で認識の相違が何度も繰り返されると、信頼関係やチームワークは確実に悪化の一途を辿ってしまいます。そのような事態に陥らないためにも、フィードバックの実施方法と活用方法を含めた、共通の認識を持っておかなければいけません。

また、フィードバックはフィードフォワードと異なり、過去に焦点を当てます。そのため、被評価者にネガティブな印象を与えやすく、フィードバック時には適切な言葉を使うことも大切です。

情報の有効性を見極める

フィードバックは新たな発見や気付きを与えてくれる画期的な人材育成方法です。また、被評価者側からフィードバックを求めることも可能です。しかし、広範囲において、フィードバックを求めることは、改善の優先度や情報の有効性を見誤りやすくなります。

中でも新入社員はフィードバックを正しく見極める力も未熟であることが多く、全ての意見を無理やり取り入れようとして逆効果となってしまいます。そのため、フィードバックを受ける前に予め自分の中でいくつかの改善イメージを構築しておき、受け取ったフィードバックを改善イメージ実現のためのヒントやアドバイスとして活用するなどの工夫が必要です。

また、評価者である管理職（管理者）は全てをフィードバックするのではなく、改善させたい項目に優先順位をつけてあげると、部下自身も情報の有用性を見極めやすくなります。

目標や課題を共有し、具体的に行う

フィードバックの本質は「実行結果を次回の仕事や作業内容、行動に活かす」ことです。日本独自の雇用慣行を採用している企業では、具体的な改善項目をあげることなく、仕事内容や働きぶりを労う傾向が強いといえます。また、評価自体も抽象的評価になってしまいがちであり、フィードバックが機能不全に陥っているケースもみられます。

フィードバックは目標に関係のある具体的内容や、改善が可能な項目を指摘すると効果的です。具体的なフィードバックができない背景には、評価者と被評価者の相互理解・コミュニケーションの不足が挙げられます。評価者と被評価者がしっかりと目標や課題を共有するためには、両者の間に十分な信頼関係が構築されていなければいけません。評価者が被評価者のことを正しく理解し、目標や課題を把握した上で行うフィードバックは、被評価者にとって、意味のあるアドバイスとなります。

評価者に直接伝える

フィードバックは形式的通知（書面や電子メール）ではなく、評価者と被評価者が直接顔を向かい合わせた状態で伝えることが基本です。また、プロジェクトチームやグループワークの結果をフィードバックする場合は、全体評価、個人の優れていた点、改善するべき点を直接伝えることで、メンバー一人ひとりが「自分に向けて発信されたフィードバックである」と認識しやすくなります。

また、直接伝えることは相手の感情や考えを読み取る事ができ、 適切な言葉選びや改善点を指摘するタイミングを見極めることができます。

フィードバックはできるだけ早く行う

自分自身の成長に意欲的な部下は、振り返り作業を迅速に行なう傾向がみられます。そのため、フィードバックが遅れてしまうと、実行結果から改善点を見出すことが難しくなってしまいます。

フィードバックは成長や改善に向けた提案です。被評価者が振り返り作業を行うタイミングに合わせてフィードバックを行なうことで、被評価者もフィードバック内容を受け入れやすく、すぐに改善行動に移ることができます。

フィードバックを受け入れやすい環境を構築する

フィードバックは被評価者の特性や考え方によって、その効果が大きく変動します。また、組織の風土やあり方もフィードバックの効果に強く影響してしまいます。フィードバックは評価者・被評価者によっては、ハラスメントに発展するケースや、仲間意識の喪失、信頼関係の崩壊にもつながりかねません。そのため、フィードバックを効果的なものにするためには、組織改革が不可欠です。

従業員エンゲージメント（企業と従業員との信頼関係）の向上や助け合いの精神を前提とした仲間意識の醸成、コミュニケーションを円滑化する風通しの良い企業風土の構築は、より良いフィードバックを行なうために必要な環境といえます。

このような環境が部下の仕事や想いに興味を示す、部下の自己評価に耳を傾けられる管理職（管理者）を生み出し、同時に指摘や指導を前向きに受け入れられる部下を生み出すことができます。

フィードバックにおける注意点

フィードバックは過去に焦点を当て、被評価者の改善点や問題点を指摘し、改善を促す人材育成方法です。一方で、被評価者に心理的な負担を与え、ネガティブな感情を生み出す恐れもあります。

また、評価者の主観がフィードバックに反映されることも少なくありません。そのため、フィードバックを実施する際は以下の点に注意することが大切です。

客観性・公平性の担保

フィードバックには、客観性と公平性を担保しなければ、被評価者に誤ったメッセージを送ってしまいます。そのため、フィードバックする内容は、客観的事実に基づいた内容に絞り、上司の考えや意見を反映します（客観的事実に対する内容に上司の主観でアドバイスを行なう）。双方で共有されていない目標や情報を一方的にフィードバックする行為は著しく客観性・公平性を欠いたものであり、仲間意識の喪失や信頼関係の崩壊にもつながりかねません。

また、フィードバックには360度評価という手法が活用されています。360度評価は評価者が上司、部下、同僚など多面的な方向からフィードバックを行なえるため、客観性の高いフィードバックが期待できます。しかし、部下が上司を評価する場合、部下に心理的負担を強いてしまう、同僚同士の談合による不正が発生するなどのデメリットも挙げられます。

自社の組織風土や従業員の特性を考えた上での導入がおすすめです。

仲間意識・モチベーション低下の防止

否定的な意見や評価に基づいて、被評価者の発見・分析、課題解決能力を刺激するネガティブフィードバックは、被評価者の職務特性や考え方次第では、仲間意識やモチベーションの低下につながってしまいます。そのため、評価者は普段から被評価者との信頼関係を構築し、自身のフィードバックを素直に受け取ってもらえるように地ならしをしておかなければいけません。

一方的なフィードバックは、被評価者に「ダメ出し」と受け取られてしまいます。フィードバックを行なう前に普段の仕事ぶりに労いの気持ちを表明しつつ、双方で共有ができている項目に対して、ポジティブフィードバック、ネガティブフィードバック両方のバランスが取れたアドバイスを行ないましょう

フィードバック時の態度

フィードバックを行なう評価者は、フィードバック時の自分自身の態度に注意を割かなければいけません。フィードバック時の態度や言動を間違えば、評価者と被評価者との信頼関係は一気に崩壊してしまいます。フィードバック時の評価者には必ずと言っていいほど心理的な負担が生じます。そのため、フィードバックを始める場合は趣味の話や会社・仕事に関する共通の話でアイスブレイクを行い、場の雰囲気を和らげることが大切です。

また、フィードバック前の労いの言葉もアイスブレイクとしては有効といえます。フィードバックは過去の結果や露呈した問題点への指摘が中心となります。結果はともあれ、目標や課題に果敢に取り組んだ姿勢そのものを労うことで、両者の間に仲間意識を醸成することが可能です。

そして、フィードバック時には普段から使用している言葉を使い、評価者の指導方針を終始一貫させることで、フィードバックの内容に納得感・説得力をもたせます。「ダメ出し」と受け取られる危険が高い「上から目線」や部下への迎合を促す「下から目線」を使うことなく、あくまで「上司からの目線」を徹底します。また、評価者自身が会社の人事・評価制度を否定することは、客観性・公平性の担保を否定する行為であることを肝に銘じておかなければいけません。

【関連】アイスブレイクの意味や目的とは？会議や研修、採用面接で使える手法をご紹介 ／ BizHint HR

フィードバックについて学べる参考書籍の紹介

フィードバックは、優れた人材の育成を目指す組織にとって、欠かせない人材育成手法ですが、すぐに実践できる機会も多いため、かえって改善が難しい手法でもあります。今回はフィードバックを効率的に学べる、おすすめの書籍をご紹介いたします。

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

東京大学大学総合教育研究センター准教授である中原淳氏がビジネスシーンにおけるフィードバックに焦点を当てて執筆した書籍です。フィードバックの基礎理論から実践的ノウハウまでビジネス向けにまとめられており、フィードバックの入門書として理解しやすいのが特徴的です。

人的資源開発論と経営学習論という専門性を活かした、現代組織におけるフィードバック部下育成法を学ぶことができます。

【参考】amazon フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

ハーバード あなたを成長させるフィードバックの授業

全米70万部を突破した『話す技術 聞く技術』の著者で、米ハーバード大学ロースクールの講師であるダグラス・ストーン氏とシーラ・ヒーン氏が手掛けた、評価者・被評価者両者を対象としたフィードバックの書籍です。上司からのフィードバックを、自分の成長につなげるための傾聴方法や真意の汲み取り方、フィードバックに対する考え方を中心に紹介してくれています。

管理職（管理者）になったばかりの方や上司からのフィードバックを受け止められない方におすすめの書籍です。

【参考】amazon ハーバード あなたを成長させるフィードバックの授業

はじめてのリーダーのための 実践! フィードバック

「はじめてマネジャーになる人」を対象にした、フィードバックの実践を促す書籍です。フィードバックをイラストや図でわかりやすく解説している他、フィードバックのフレーズや会話例まで収録されているので、評価者になったばかりの方におすすめです。また、会話の内容から部下のタイプを分析し、タイプ別に向けたフィードバックの方法まで紹介してくれています。

フィードバックに向けた事前準備やテクニックも紹介してくれているので、部下へのフィードバックに悩んでいる管理職（管理者）の方全てにおすすめしたい書籍でもあります。

【参考】amazon はじめてのリーダーのための 実践! フィードバック

シリコンバレー式 最強の育て方 ― 人材マネジメントの新しい常識 1 on1ミーティング―

効果的なフィードバックを行なうためには、評価者と被評価者の間に信頼関係が構築されていなければいけません。本書では、1on1のミーティングの中で、どのように部下と信頼関係を構築し、部下の成長を支援していくかを紹介してくれています。1on1ミーティングの重要性を説きながら、部下との信頼関係を醸成できる具体的なフィードバック方法を紹介し、1on1ミーティングの始め方やスケジューリングまで学べる書籍です。

フィードバックを実践したいマネジャーの指南本としも最適です。

【参考】amazon シリコンバレー式 最強の育て方 ― 人材マネジメントの新しい常識 1 on1ミーティング―

まとめ

• 結果から改善に向けた情報を読み取り、自分自身や部下の成長を促すフィードバックは、今後もあらゆるビジネスシーンで活用されていきます。
• しかし、人材育成分野でのフィードバックは成長への礎となると同時に、仲間意識や信頼関係、モチベーションにネガティブな影響を与えてしまう可能性もあります。
• 評価者は指導方針に終始一貫性を持たせ、普段から信頼関係を構築した上で、部下指導を行なわなければいけません。