2018年8月11日(土)更新

チーム・組織開発

「組織開発」とは個人間の関係への働きかけで組織を活性化し、個人の能力を引き出そうとするアプローチです。GEやヤフーなどでの取り組みによって注目が集まっています。このページでは組織開発が注目される背景や手法、事例をご紹介します。

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目次[表示]

1.組織開発とは
2. 「組織開発」の歴史
- 組織開発におけるアプローチの特徴
3.人材開発と組織開発の違いとは？
- 人材開発と組織開発の違いの具体例
4.「組織開発」の目的
- 目的は組織に「健全性」を取り戻すこと
5.「組織開発」を実践するには？
- 「組織開発」一般的な進め方
- 組織開発で何を開発するのか？
6.「組織開発」を取り入れている日本企業の事例
- ヤフー株式会社
- トヨタ自動車株式会社
7.まとめ

1.組織開発とは

「組織開発」というキーワードに、人事領域で改めて注目が集まっています。

この言葉は英語では”Organization Devleopment”、略してODと呼ばれ、1950年代からアメリカを中心に発展してきた概念です。

では、なぜ今あらためて「組織開発」に注目が集まっているのでしょうか？

その背景には、終身雇用や年功序列など、従来一般的であった日本人の働き方の変化があります。

従来の日本企業では新卒として入社した企業でキャリアの大部分を過ごすことが一般的であり、また男性中心の組織であったことから、社員の同質性が高く、価値観のずれなどは発生しにくい環境にありました。

それに比べると、現代の職場では社員の雇用形態や入社のタイミングはより多様化していますし、上司が年下、女性、あるいは外国人と言ったケースも稀ではありません。また高度経済成長の時代とは異なり、個人間で仕事に対するモチベーションの源泉も様々です。

またメールに代表されるIT活用が企業内で進んだことで、従来のように相手と面と向かって話したり、直接議論する機会が減っていることから、個人間でのすれ違いが発生しやすい環境になっているのです。

こうした変化を背景に、個人間の関係性に着目し、組織全体として世の中の変化に対応しながら、健全に昨日するためにはどう変革すべきか？という「組織開発」のアプローチに注目が集まっていると言えます。

2. 「組織開発」の歴史

欧米での組織開発は、心理学や行動科学の研究をベースに1950年ごろから発展し、1960年代以降、各社が組織開発コンサルタントを社内に置き、内部から組織変革を進める形で発展しました。

組織開発が注目を浴びる一つのきっかけになったのが、ディジタル・イクイップメント（DEC）社の創業者、ケン・オルセンの事例といわれています。

オルセン氏は、マサチューセッツ工科大学（MIT）で修士号を獲得したのち、トランジスタを使ったコンピュータの研究を行っていました。

その技術を生かし1957年にDECを創業しましたが、エンジニア出身であったため経営についての助言を組織開発の第一人者、エドガー・H・シャイン氏に求めます。

心理学者でもあり、組織文化、キャリア開発の専門家でもあったシャイン氏の助言のもと、DEC社は組織開発の手法を取り入れ、事業を成功させていきます。

より具体的には、創業社長であるオルセン氏のトップダウンになりがちだった社内での議論に対し、組織開発の手法を取り入れ、現場の技術者の声を製品開発に活かしたことが成長に繋がったと言われています。

参考：経営トップが身を乗り出す「組織開発」のあり方の探求――戦略ビジョンをホールシステムで議論し、実施へのコミットメントを高める

組織開発におけるアプローチの特徴

もともと組織開発が発展した米国は個人主義の国だと言われ、自分の仕事はきっちりこなす一方、他の人の仕事には干渉しない国民性があります。

また多民族国家であるため、そもそも同質性を基盤として「組織」を機能させることが困難でした。

そのため個人間の関係性に働きかけることによって、組織全体をうまく機能させようとする組織開発の考え方が発達したと言われています。

組織開発におけるアプローチを語るときに引き合いに出される、初期の事例として心理学者であったクルト･レヴィンの実験があります。

当時、レバーや肝油を好んで食べる習慣の無かったアメリカ人に対し、健康のために食生活を変えてもらおうという狙いで、3つの異なるアプローチが試されました。

1つめのアプローチは参加者一人一人に対する説得、2つめのアプローチは、参加者全員に対するレクチャーによる説得。そして3つめが参加者を6人ずつのグループに分け、話し合ってもらったうえで、最後に食生活を変えようと申し合わせをしてもらうというものです。

結果的に最も食生活を変える効果が認められたのは、3つめの「自分たちで議論して決めてもらう」というアプローチだったのです。

この実験に見られるように、組織を構成する個々人に対して働きかけることで行動を変えてもらおうとするのではなく、メンバー間のコミュニケーションに対して外部から働きかける（介入する）ことで気づきを与え、その働き方をやめた後も持続する変化をもたらそうとするのが、組織開発のアプローチの特徴です。

参考：「個人が変わる、集団が変わる、組織が変わる～アクション・リサーチ、組織開発、組織エスノグラフィー～」

3.人材開発と組織開発の違いとは？

長い間、日本企業は人材を新卒時代から長期間かけて育成することで業績を伸ばしてきました。

組織の側を変えるのでは無く、組織の文化や仕事の進め方に合致した個人を、長期間かけて育成することで力を発揮させようとするアプローチが主流だったのです。

このような、組織の側に個人を合わせるアプローチは組織が置かれた環境に変化が少なく、組織そのものが自ら変革する必要性に迫られていない時代には有効でした。

しかし現代の多くの組織は、周囲の環境変化に合わせて先を読みながら変革し、異なった状況でも強みを発揮し続けることが求められています。

組織に属する個々人の能力に着目し、それを伸ばそうとするアプローチを「人材開発」（Talent Development）と呼びます。

人材開発そのものは現代でも有効なアプローチですが、組織開発とは着目点が異なっており、両者を組み合わせることが必要であると考えられています。

その従来の手法と、組織開発の違いはどこにあるのでしょう？

【関連】人材開発とは？／BizHint HR

人材開発と組織開発の違いの具体例

たとえば、ある会社の営業部になかなか結果が出ない若手社員がいたとします。

人材開発のアプローチでは、「この社員自身に足りていないスキルなどがあるのでは無いか？」と考え、個人を対象に、研修などの形でスキルを改善する取り組みを行います。

一方の組織開発のアプローチでは、若手社員個人ではなく、彼と上司や周囲の社員との「関係性」に着目します。

例えば、彼個人が考える自分の役割と、周囲が期待する役割に認識のズレが有るのではないか？

あるいは本人が成長課題だと考え、改善しようとしているポイントと、周囲のとらえ方にギャップがあるのではないか？

こうした形で、個人間のコミュニケーションやお互いの認識についての問題を可視化し、相互の関係性に働きかけていくことで改善を図ろうとするのが組織開発のアプローチです。

4.「組織開発」の目的

組織開発のアプローチでは、人事に求められる役割が従来の業務とは大きく異なります。

従来の人事の役割は、「社員を研修の場に呼び出してトレーニングを行う」といった、人事側の領域に社員に来てもらう形式が中心でした。

これに対して組織開発では、実際に業務が行われている現場に飛び込み、組織内の会議体など、事業側のリアルなコミュニケーションの場で人事が存在感を発揮し、変化をもたらすことが求められます。

これまでの人事の進め方で大きな問題が発生しなかった企業の経営者や現場の社員にとっても、組織開発のアプローチは「そこまで人事が入り込んでくるのか？」という驚きや、場合によっては拒否反応を持って受け取られるものかもしれません。

しかし、食習慣の変革を目的とした実験の例で見たように、当事者間のコミュニケーションに対して適切な働きかけを行い、当事者に自ら気づき、納得してもらうことは、トップダウンのコミュニケーションとは違った効果が期待できることも確かです。

目的は組織に「健全性」を取り戻すこと

組織開発の目的を一言で表すならば、「組織が環境に適合しながら変革し、健全に、効果的に機能するようにすること」ことであると言えます。

現代のオフィスでは同じプロジェクトに関わる当事者がめったに顔を合わせないというケースも多く、ちょっとしたボタンの掛け違いが大きな問題に発展することや、業務の大幅な遅延に繋がることも少なくありません。

では当事者だけで徹底的に議論を尽くせば解決するかというと、逆に当事者だからこそ見えづらいことも多く、当事者間のコミュニケーションを客観的に観察・分析し、問題点を指摘してくれる第三者の介入があった方が解決に繋がることも少なくないのです。

常に組織内のコミュニケーションに組織開発の専門家が関与することがゴールではなく、一時的に働きかけを行って本来あるべき状態を取り戻すことで、それ以降は自走できる組織へと変革を促すことが目的なのです。

組織内での他社との関係性の善し悪しは、個々人のモチベーション、組織に対するエンゲージメント(愛着）にも大きな影響を与えます。

「個人としては優秀なはずの人材が能力を発揮できていない」あるいは「十分な待遇をしているはずなのに、組織へのエンゲージメントが低く、離職のリスクがある」

そのようなケースはないでしょうか？そんなとき、目を向けてみるべきは個々のメンバーでは無く、組織全体なのかもしれません。

5.「組織開発」を実践するには？

組織開発の実践方法の例をご紹介します。

「組織開発」一般的な進め方

1967年に組織開発ネットワークを開始した、「組織開発」のパイオニアともいえるリチャード・ベッカードの定義によると、組織開発とは以下の7項目を実践していくこととされています。

計画に基づき
組織全体にかかわる努力であり
トップ主導でマネージされ
組織の有効性・健康を高め
行動科学の知識を活用して
組織のいろんなプロセスにおける
計画的介入・計画的ゆさぶり

実践項目としては少々わかりづらいので、簡単な具体例を紹介します。

組織開発に必要なのは、組織の革新力、ということをヒントにするならば、「組織開発」には組織そのもので学習する「組織学習」が重要です。

組織学習の在り方としては何か問題が起こった時に個人間のディスカッションにおいて間違いを突き止め、これを修正していくことになります。

(1)計画に基づき

ビジネス目標においては漫然としたものではなく、「何を、いつまでに、どのような状態にしたいのか」を明確にしていくことです。詳細な目標設定は効果を予測しやすく、ビジョンとしてとらえやすいため、大きな成果を生み出す第一歩です。

(2)組織全体にかかわる努力であり

組織開発は、いきなり組織全体で起こそうとしても無理があります。特定の部署から初めて徐々に全体に波及するほうが効果的です。部署を決める指標としては、ある程度意欲的に変化を受け入れる集団を選ぶとより効率的になります。

(3)トップ主導でマネジメント・(4)組織の有効性・健康を高める

組織のトップである経営者が組織開発にコミットして、メッセージを発信していきます。発信メッセージには企業理念や、会社としての目標などを織り込み、組織全体で共有していきます。

また、発信を通して下部組織と積極的に関わることで、必要としている支援も見え、経営者としての行動も起こしやすくなります。

(5)行動科学の知識を活用して

組織開発の長期的な継続の間には変革に対する強い志を持った利害関係者（ステークホルダー）の協力が欠かせません。

実践現場での変革への動機づけや方向性、具体的な取り組みについての意見交換や積極的に組織に関与してもらうことで組織開発が進みます。

【関連】行動科学とは？行動科学を使える・学べる場まとめ／BizHint HR

(6)組織のいろんなプロセスにおける

組織開発は長期的な取り組みが必要です。その過程の中で効果の測定や、再評価が必要になります。目標との乖離が大きいことが分かった場合、その判断理由をまず分析、新たな目標目的の再設定や指標の設定を行います。

(7)計画的介入・計画的ゆさぶり

すべての事業においてフィードバックが必要なように、組織開発においても結果の共有は重要になります。

フィードバックの際には、成果が出ている事例を具体的に示しストーリーとして語ることで、「これから自分の属する組織が向上する」イメージや「仕事そのものが楽しくなる」実感を持たせることができます。

これらのことを長期的に行うことが組織開発の成功に結び付きますが、短期的で目先を重視する取り組みになると構成員は急変についていけず組織開発自体が失敗してしまいます。

また、組織開発は「一貫した思想」を心掛けなければ「信頼」に結び付かないため、組織開発を進めようとする経営者は覚悟と経営に対する確固たるビジョンを持つ必要があります。

組織開発で何を開発するのか？

「開発」という言葉が入っているので、「組織開発」は組織を利用して新しい有用性のあるものを生み出す行為であることが分かります。

組織開発の取り組みを通じて開発しようとしているのは、一体何なのでしょうか？

企業内での組織開発で生み出されるものはたくさんあります。主なものとしては以下の7つです。

働く人の気力・活力
経営や職場への信頼やコミットメント
継続的な人材育成やリーダーの創出
企業内での文化・価値観の共有
変化に対する準備、柔軟性
グループ内での協働・協調
知識の創造

創造性や、変化への対応は現代の企業を取り巻く環境を振り返れば重要項目です。

さらに新規の事業やイノベーションに対してのスピードアップも期待できますので、組織開発の必要性がより理解できます。

6.「組織開発」を取り入れている日本企業の事例

それでは組織開発を実際に取り入れ、成果を上げている日本企業の例を紹介しましょう。

ヤフー株式会社

本間浩輔氏が行った2012年以降の変革について

本間氏は2012年ピープル・デベロップメント本部長としてヤフーの人事のトップに就任以降、社員がお互いのパフォーマンスについてフィードバックを行う文化を創出、組織開発を専門に行う部署を新設しました。

ました。現在は執行役員　ピープル・デベロップメント統括本部長として組織開発も含めて様々な人事の取り組みを行っています。

ヤフーほどの企業になぜ組織開発が必要であったか、導入の背景と意義を紹介します。

「組織開発」とは「組織をより機能させるプロセス」

2012年、宮坂学氏が前任者の井上氏から社長を引き継ぎました。

宮坂氏は社長就任のスピーチで「脱皮しない蛇は死ぬ」というニーチェの名言を用いて新規戦略の必要性を訴えました。

当時のヤフーは、業績自体は安定していましたが、大きく業績を伸ばす新規サービスが出せていない時期でしたので、本格的な改変と「第二の創業」につながる改革が必要だったのです。

宮坂氏の経営理念を意識して、人事のトップである本間氏が行った改革の一つが組織開発です。

コミュニケーションの改善の中で組織開発の必要性が見えてきた事例をご紹介します。

最初の取り組みの一つ・コミュニケーションの改善

ヤフーが行ったコミュニケーションの改善の重要ポイントは、上司と部下「上下のコミュニケーション」でした。

インターネット業界のようにスピードが業績に直結する業界では、強力なトップのトップダウンではどうしても時間がかかりすぎます。

これまで部下であった人たちが「小さなリーダーシップ」を発揮して上司とつながることが重要と考えました。

実際に行ったのは「1on1」と呼ばれる、上司と部下が週に一度行う1対1のミーティングです。

「1on1」では、日本の会議にありがちな、グループ内で上司の意思や方針を部下に伝えるのではなく、部下の話を上司が聞くことがポイントになります。

部下はミーティングの準備として自分の業務の内省と考察、意思決定が必要になり、上司には傾聴、コーチングの手法が必要になりました。

5000人の従業員を抱えるヤフーでは週に2500時間が必要になりましたが、「1on1」の地道な活動によって従業員一人ひとりが指示を待つのではなく、自らリーダーシップを発揮することができれば、重要な変革につながると考えています。

社員にも負担を強いることになりますが、そこで重要になったのが社長から従業員へのメッセージ発信です。趣旨と重要性を社員に直接伝えることで、社内での導入がスムーズにいきました。

「小さなリーダーシップ」実現のための意思決定プロセスの改善

「小さなリーダーシップ」を実現させるために、意思決定のプロセスも大きく変えていきました。

組織のダウンサイズと、現場への権限移譲を徹底させます。

これにより、現場の自由裁量度は上がりますが、現場に混乱が起きないように行動規範を策定、徹底させていきます。

さらに上司にはすぐに介入するのではなく、観察し部下が本当に困った時にだけ助けるということを伝えるような取り組みを進めました。

改革1年後に「組織開発」チームを発足

大きな改革の中には個別の課題が発生します。そのため1年後に組織開発のコンサルティングチームを作りました。

このチームでは、組織で発生した課題に対してその組織内のトップからコミットメントをとり、組織内で変革チームを作成します。

徐々に組織内の活動を進め、効果の検証を行った後、コンサルティングチームはフェードアウトしていきます。これにより問題解決能力の援助ができます。

本間氏は組織開発について、「万能な処方箋はない」といいます。

必要なのは、「その組織の何を良くしたいのかという意思と、その実現のために機能させるべきポイントを明確にすること」を考えて地道に行うことです。

トヨタ自動車株式会社

2012年にトヨタ名古屋教育センターで行われた、CAF（コーチアプローチファシリテーション）研修と、その後の社内での取り組みをご紹介します。

CFAとは

「コーチアプローチファシリテーション (CAF) は「自分の価値観を脇に置き、他人の考えを素直に聴くこと。

これにより互いに理解し合える新しい発想が生まれ、互いの信頼を深め、自分もまわりも幸福になることを体得し実践する、人間力をベースとしたグローバル時代のマネジメントスキル」と定義されます。

ファシリテーションとは、組織が目標を達成させるために支援や援助を行うことです。そこには学習や問題解決の促進のための介入も含まれます。

CAF のコーチングでは、聴く、相手を承認するというコミュニケーションの基本をもとに、コーチングの技術とファシリテーションを一体化させるためそれぞれに相乗効果が生まれます。従来のマネジメントのように「部下やメンバーを自由に操るためのスキル」ではなくメンバーの可性を信じ、組織内のすべての人たちと一緒に成長していくことを喜ぶことが目的になるのです。