組織風土

組織風土とは

組織風土とは組織内において扱われている判断基準や前提条件などを総称する経営学用語であり、その範囲は明確に示されているものだけではなく暗黙の了解や不文律(unwritten rules)として認識されているものまで広範囲に渡ります。

類似語に組織文化や企業文化、企業体質などがありますが、これらは組織風土を構成する1要素であって同一のものではないため、混同しないように注意しなければなりません。

組織風土の意味と概念

風土とは、その土地の地形や地質、気候や景観といった周辺環境の総称であり、生活住民や文化形成に大きな影響を与える重要な要素です。組織風土という用語においてもその意味合いは変わらず、英訳である『organizational environment』や『organizational climate』の中には、Environment(環境、周囲の状況)やclimate(気候、気象)といった英単語が使用されています。

つまり、組織風土はその組織内において成立している様々なルールや規則の中でも特に組織構成員の行動や決断、発言や感情に大きな影響を及ぼす要素や環境のことを指しているのです。このことから、従業員や会社員の言動や感情に大きな影響を及ぼす企業風土や社風は、組織風土とほぼ同一の性質を持った用語として扱ってよいといえるでしょう。

組織風土と組織内理解

組織風土には社内規則や就業規則のように明文化されているものだけではなく、不文律のように明確な線引きがない状態で取り扱われているものも沢山含まれています。しかし、組織風土として扱われる不文律は不確定要素が少なく安定性の高いものでなければなりません。

稀に組織風土と混同して個人的な価値観や理想を押し付けようとする人がいますが、それは大きな間違いです。全従業員がその不文律に対して必要性や正当性という観点から理解を示し、同じ基準や価値観を共有した状態で取り扱うからこそ、時間を掛けながらゆっくりと企業色や組織風土として定着していくことを正しく理解しておきましょう。

組織風土の構成要素

組織風土の構成要素はハード的要素とソフト的要素の2種類に大別することができます。組織風土の改善や組織風土改革(組織風土変革)などを効果的に実行するにはハードアプローチ(ハード改革)とソフトアプローチ(ソフト改革)を適切に使い分けなければなりません。それぞれの要素の違いや特徴を学ぶことにより、自社に最適な改善方法を選択することが容易となるでしょう。

ハード的要素

組織構造や制度など、経営者が積極的に関与することによって大きな変化を生み出すことができる要素をハード的要素と呼びます。ハード的要素には以下のようなものが含まれます。

• 企業理念
• 経営方針(経営理念)
• 将来ビジョン
• コーポレート・ガバナンス(企業統治)
• 人事制度(採用基準、人事評価基準、人事異動)
• 組織構造
• 人材配置構成
• 業務内容
• 業務プロセス
• 就業規則
• 明文化されたコンプライアンス
• 企業が掲げるコンピテンシーモデル
• マネジメント
• リスク管理機能(危機管理機能)

ハードアプローチは企業側が主体となるため強制的に実行することもできますが、組織風土の改善という目的を達成するためにも従業員の理解を得ながら段階的に進めていくことが望ましいでしょう。

ソフト的要素

人間関係や行動様式、個人の意識など従業員一人ひとりの意識改革や行動改革によって大きな変化を生み出すことができる要素をソフト的要素と呼びます。ソフト的要素には以下のようなものが含まれます。

• 共通認識によるコンピテンシーモデル
• 組織内だけで通用するローカルルール
• 責任の所在
• 連携力(チームワーク力)
• 信頼関係
• 人間関係(上下関係や勢力関係)
• プロジェクト内でのリーダーとメンバーのパワーバランス
• 個人のモチベーション
• 企業とのエンゲージメント
• 判断基準や行動傾向

ソフトアプローチを適切に実行することによって組織内の空気は澄み渡り、前向きに日々の業務に打ち込むことができる環境が構築されていきます。ソフトアプローチの成功は従業員が意識的に取り組むことが大前提となっているため、事前に従業員に対する意識改革をしっかりと行っておく必要があるでしょう。

メンタル的要素

ソフト的要素の中でも、従業員の精神や心理的感情に大きな影響を受ける要素をメンタル的要素と呼びます。メンタル的要素には以下のようなものが含まれます。

• 挑戦や変化を柔軟に受け入れられるか
• 従業員が互いの仕事や活動内容に興味関心を持っているか
• 十分なコミュニケーションを取れているか
• 無言の圧力やしがらみは存在していないか
• 顔色を伺うことなく素直な意見が言えるか
• 言われたことだけではなく自発的行動が行えているか
• 一人ひとりが自分の役割をしっかりと理解しているか
• 足を引っ張り合うことなく、サポートしあえているか

メンタル的要素は経営者や人事担当者という立場からでは把握しづらく見落としがちな要素であるため、現場の声にしっかりと耳を傾けながら問題発見や解決策の検討を行わなければなりません。また、理屈で割り切ることのできない感情という要素が関与するため一朝一夕で大きな変化を起こすことは難しく、変革を実行する際には腰を据えてじっくりと取り組む必要があります。

マイナス思考や負の感情と呼ばれる行動特性や思考特性が組織内に存在することに気付いた場合には、慌てることなく順を追って丁寧に対処していくようにしましょう。

組織風土改革の実施目的例

組織風土が非常に多くの要素から構成されています。しかし、いざ組織風土改革を実施しようとしても、具体的な改善イメージがなければ実施するべき施策の決定や従業員の誘導ができません。

組織風土改革の実施目的例をチェックし、自社に必要な組織風土改革の実施内容と成功イメージをしっかりと作り上げていきましょう。

ダイバーシティの推進

ダイバーシティ(diversity)とは多様性のことであり、ビジネスシーンでは国籍や習慣、性別の違いや障害の有無といった明確な差異をはじめ、仕事に対する価値観や考え方、働く理由(就業目的)など就業に関するありとあらゆる要素に対して理解を示し、受容できる企業環境を構築していくことを指します。

この中でも国籍という要素の受け入れは計画的に進めなければ安定した形で維持することが困難です。それを示すように、フレックスタイムや労働時間短縮、育児休暇規定などの働く女性へのサポートや障害者雇用枠の確保など性別や障害の壁を排除するための取り組みはすでに多くの企業で行われていますが、従業員の多国籍化については大手企業の一部に留まり、中小企業の多くは未だに第一歩を踏み出せないままとなっています。

日本人にとって当たり前でも外国人には納得できないこともあれば、日本人には理解し難い独自の習慣や思考も多く存在するため、制度としての受け入れ態勢や従業員の意識改革を実施しないまま外国人従業員を雇用してしまうと既存従業員との間に軋轢が生じやすく、企業活動や企業業績に悪影響を及ぼしてしまうこともあります。

これまで絶対的なものだと信じて疑わなかった常識というルールが日本国内でしか通用しない固定概念であることを正しく理解し、多様なライフスタイルを受け入れられる組織風土を構築することによって、グローバル社会で活躍するグローバル企業へと成長していくことができるでしょう。

【詳細】ダイバーシティとは？意味や経営を推進するためのポイント ／ BizHint

ワーク・ライフ・バランスへの取り組み

従業員には一人ひとり異なる生活背景や人生設計があり、各自が自分なりにプライベートと仕事のバランスを調整しながら日々を過ごしています。しかし、所属企業の就業規則や業務環境によっては自分らしい生き方を継続することが難しいため、本当にしたいことを我慢している人も少なくありません。

このような理想と現実のギャップを解消することで生きがいや働きがいといった充実感を満たし、自分らしさを取り戻すための支援を行うのがワーク・ライフ・バランス(work–life balance)です。従業員の活力は組織全体のパワーとなり、困難課題の解決や大きな目標の達成も容易にします。社長や企業経営者、人事責任者といった肩書きを使用せず、従業員たちと同じ目線に立った上でアセスメントを実行し、それぞれの持つ想いや願いを実現可能な範囲で業務改善や福利厚生の充実、就業規則の緩和といった形で反映させていきましょう。

この際、特定の人物だけを大きく優遇することによって不公平感を生み出したり、企業のイメージダウンや連携力の低下など企業側に不利益が発生しないように注意しなければなりません。最高のワーク・ライフ・バランスは対等な関係から生まれることを正しく理解し、Win-Win(ウィン ウィン)となる調整を行えるように心掛けましょう。

【詳細】ワーク・ライフ・バランスとは？メリットや推進ポイント、取組事例もご紹介 ／ BizHint

風通しの良い企業作り

風通しの良い企業では全ての従業員が活き活きと働き、絶え間なく斬新なアイディアやイノベーションが生み出されていきます。一般的には以下のような特色を持つ企業が風通しの良い企業とされています。

• 上司と部下が対応な立場で話し合うことができる
• 本音で語り合い、わだかまりを残すことなく議論を終了することができる
• 派遣社員や非正規雇用社員の意見や提案にも耳を傾けてもらえる
• 新入社員や若手社員が萎縮することなくリラックスした状態で働くことができる
• 自発的行動を前向きに評価する人材評価制度が整っている
• 部署や役職の影響が弱く、一従業員として係わり合いを持てる
• 失敗することを恐れずにチャレンジすることのできる環境が構築されている
• 役職ではなく「さん付け」で呼び合う
• 全従業員が当事者意識をもって課題に取り組むことができる
• 成功事例や失敗事例を共有し、組織全体が一つのチームとして活動している
• 情報共有やレスポンスがスムーズである

風通しの良い企業を作り上げるためには、経営陣や管理職など立場の強い人物から意識的に働きかけを行うことが重要です。じっくりと時間をかけて継続的に取り組むことによって弱い立場にある従業員たちも次第に心を開いていき、穏やかでありながら活動的でもある柔軟性の高い企業へと姿を変えていくことができるでしょう。

トップダウン経営とボトムアップ経営の融合

経営幹部の意思決定を下に人材ピラミッドの上層部から下層部に向けて意思伝達や指示命令が行われる経営形態をトップダウン経営、それに対して下層部の意見や提案が経営幹部の判断や思考に大きな影響を与える経営形態をボトムアップ経営といいます。

多くの企業はトップダウン経営を取り入れていますが、トップダウン経営は経営幹部の想いやビジョンが色濃く反映された舵取りを行える一方、従業員のパフォーマンス力やポテンシャルを十分に活かしきることができないという問題や上層部と現場との温度差が発生するリスクを秘めています。

では、ボトムアップ経営の方が優れているのかといえばそうではありません。ボトムアップ経営では現状に即した方向転換の提案や新商品のアイディアなど上層部では見落としがちな要素を押さえたリアルな提案が数多く上がるという魅力がありますが、その効果は従業員たちの企業理念やビジョンへの理解度や企業成長にかける熱意と比例するため、前段階として企業と従業員間のエンゲージメントを十分に高めておかなければならないのです。

また、ピンポイントで指示が与えられるトップダウン経営に比べて足並みが揃いにくく、戦略や企画の立案から実行までのタイムラグが大きくなりやすいというのもボトムアップ経営の弱みといえます。

これらのデメリットは企業努力や事前準備、体制の見直しによって解消することのできるものばかりです。自社の現状をしっかりと分析した上で組織風土改革を実施することにより、トップダウン経営とボトムアップ経営を組み合わせた新しい経営形態を構築することが可能となるでしょう。

組織風土改革を成功させるコツ

組織風土改革を成功させることによって組織は結束力や推進力など様々なパワーを得ることができます。

しかし、組織の根底から見直しを行う組織風土改革は失敗した時のリスクも大きく、気軽に実施することができません。次のようなポイントに注意しながら実施することで安定感のある組織風土改革を実施することができるでしょう。

使命感と達成感のバランスを意識する

ソフトアプローチは従業員自身の問題意識や向上心、自立心に対する働きかけを中心に実施することになります。その際、従業員の自己判断や自発的行動にどの程度まで期待するのかを予め決めておくことが重要です。

詳細に至るまで細かく指導管理することで機械的に修正指導を行うことはできますが、表面上だけ変化させるだけでは効果が得られないだけではなく、抑圧された感情が行き場を失ってしまいフラストレーションを生み出してしまいます。 また、全項目において各自で自発的に検討修正するよう指示するだけでは、現状とほとんど変わることはなく時間ばかり消費してしまいます。

現場スタッフや管理者の問題意識レベルや自発性をしっかりと把握し、与えられた課題を達成しなければという使命感と自分の力で課題発見から解決までやり遂げる達成感を両立することのできるのバランスを意識しながら指導管理を行うことで、ソフト的要素とメンタル的要素に大きな刺激を与えることのできるソフトアプローチを実施することができるでしょう。

オフサイトミーティングを活用する

オフサイトミーティング(Off-site meeting)とは現場から離れた場所で行われる会議のことを指します。

組織風土改革には先入観や固定概念からの脱却が必要不可欠ですが、人の思考や決断は無意識下でその場の雰囲気や環境に大きな影響を受けてしまうため、新たな解決策や更なる提案が生まれることを期待してオフサイトミーティングを実施するのです。

オフサイトミーティングは全参加者が気軽に発言できる環境を整備するほど効果が高まります。その効果を最大限にまで高めるためにも職場から離れた場所で実施だけではなく、管理者や上司などの肩書きや企業内での立場も取り除いた対等な状態で実施することが望ましいでしょう。

【詳細】オフサイトミーティングとは？会議とは違う組織活性法 ／ BizHint

長期的な視野をもって取り組む

元来、組織風土とはハード的要素とソフト的要素が相互影響を与え合う中で自然発生的に醸成されていくものであって、意図的に変化を加えるようなものではありません。そのため、計画的に組織風土改革を実施したとしても成果をすぐに実感できることは少なく、成果を感じたとしてもその成果が継続できるかどうかは誰にも判断することはできません。

組織風土改革の実施直後に全く手応えを得ることができなくても、諦めることなく継続的に取り組むことにより、数ヶ月～数年という長いスパンで徐々に成果が現れるということは十分に考えられます。

組織風土は組織名称や組織理念と同じくらい重要な要素であるため、気軽に何度も変更することは好ましくありません。組織風土改革を実施する際には理想の組織像をしっかりとイメージし、じっくりと腰を据えて取り組むようにしましょう。

様々な成功パターンをイメージする

組織風土改革によって目指す組織像は1つですが、その組織像を実現させるための方法はいくつも存在しています。しかし、組織風土改革を実施している企業の多くは成功への道筋が見つかるとすぐに検討を打ち切り実行に移しているため、ちょっとしたイレギュラーにも対応することができない弱い計画になってしまっているのです。

組織風土改革は組織の骨組み部分に大きな変化を加える挑戦的施策であり、全従業員の労働環境や精神面に影響を与える取り組みであるため、一度動かし始めると中断させることができません。そのため、どのような状況に対しても冷静かつ柔軟な対応を取れるように準備した上で実施に踏み切らなければならないのです。

組織風土の改善方法を決める際には、特別な準備を必要とせずに実施できるものだけでなく不足要素を補うことで実施できる取り組みも複数リストアップしておき、不足の事態に取るべき行動までシミュレーションした上で実施する方法を1つに絞ると良いでしょう。

強制的に従業員を巻き込まない

組織風土改革の失敗理由に上層部と下層部の温度差があります。経営者や人事部がどれだけ頑張って取り組んだとしても、従業員たちが組織風土改革の必要性を理解していなければ協力してもらうことはできません。強制的に実施されたハードアプローチは多くの反感を生み出し、ソフトアプローチも望む効果を得ることはできないでしょう。

従業員は企業にとってかけがえの無い経営資源であり宝です。そのパフォーマンス力を余すことなく引き出し、活用できるかどうかは経営者や人事担当者の手腕にかかっています。組織風土改革の成否を分ける従業員に自発的参加を促すためには、全従業員に真正面から向き合い、経営者としての想いや今後のビジョンについて真剣に説明しなければなりません。そして、現状の組織に対する悩みや望みも包み隠さず全て伝えていくのです。

これからどのようなアプローチ方法を用いて組織風土改革を目指すのか。そのアプローチに協力することで従業員側はどのようなメリットを得ることができるのか。組織風土改革の実施内容や成果に対するイメージを共有することで、従業員も自発的に参加することが容易となります。

全従業員が高い意識を持って取り組むことにより、安定性の高い組織風土改革を実施することができるでしょう。

組織風土改革に成功した企業事例

組織風土改革は企業の現状や描くビジョンによって実施するべきアプローチが全く異なるため、成功企業の事例をそのまま取り入れることはできません。しかし、成功の背景には様々な企業努力や工夫が存在しており、それらを自社の組織風土改革に活かすことは可能です。2社の成功事例から1つでも多くのノウハウを学び取りましょう。

オリンパス株式会社

光学機器や電子機器の製造開発の大手であるオリンパス株式会社は、2011年に飛ばし粉飾と呼ばれる損失計上先送りによる粉飾決算が明らかとなり大きな話題となりました。

この一連の騒動によって多くの支援者の信頼を失い株価を急落させてしまったオリンパス株式会社ですが、騒動後すぐに再発防止策を兼ねた組織風土改革を適切に実施したことで信頼の回復に成功したのです。

コーポレート・ガバナンスの強化や内部統制システムの整備、コンプライアンス徹底にむけた内部通報制度の拡充とオリンパス株式会社の経営陣は積極的に変化を生み出しました。 そして従業員たちは経営陣と共通意識を持ち、一体となって組織風土改革に取り組んだのです。

マイナスイメージを払拭するだけではなく、強い組織作りも同時に実現させたオリンパス株式会社から学ぶことにより、組織風土改革にピンチをチャンスに変える力を加えることができるでしょう。

【参考】オリンパスCSRレポート 2012 信頼回復に向けた100日間の記録

富士ゼロックス株式会社

2016年11月、エン・ジャパン株式会社が運営する日本最大級の企業情報口コミサイト『カイシャの評判』において「風通しの良い企業ランキング」が発表されました。その製造業界部門において見事1位に選ばれたのが富士ゼロックス株式会社です。

富士ゼロックス株式会社は人材育成や人材開発に多くの力を注いでおり、成長と変化に向けて自発的に挑戦し続けることのできる人材を生み出すために雇用労働環境の改善や多様性の受容、ワーク・ライフ・バランスの実現など様々な取り組みを行っています。そのような取り組みと平行して実施しているのが『Virtual Hollywood® Platform(バーチャルハリウッド・プラットフォーム)』という企業風土変革プログラムです。

Virtual Hollywood® Platformでは、活動を通じて会社や自分自身の成長や変化を与えたいと考える社員が自発的に手を挙げ、ディレクターとしてテーマやシナリオを作成した上で活動メンバーを集い、希望者とチームを組んでシナリオの実行や検証を行っていきます。部署や役職はもちろん、社外からも参加者を集うことができるVirtual Hollywood® Platformの自由度は非常に高く、チームが一丸となって相互理解を深めながら目標達成に向けて突き進む過程で自然に風通しの良い組織風土が構築されていく仕組みとなっているのです。

1999年から実施されているVirtual Hollywood® Platformは自立型人材育成やチームワークスキルの向上、リーダーシップ研修の先駆けとして人材育成分野で大きな注目を集めています。企業内人材を人財化したいと考えている経営者や人事担当者は富士ゼロックス株式会社の挑戦的な企業風土変革プログラムから多くのことを学ぶことができるでしょう。

【参考】製造業界の「風通しが良い」企業ランキングを発表！ トップ3は富士ゼロックス、ソニー、本田技研 ― 日本最大級の企業クチコミサイト『カイシャの評判』調べ ― | ニュースリリース | エン・ジャパン（en-japan）
【参考】人材に関する考え方と取り組み : 企業情報 : 富士ゼロックス

まとめ

• 組織風土とは組織構成員の言動や判断に大きな影響を与える要素の総称である
• 組織風土には明文化されているものと不文律として認識されているものがある
• 組織風土はハード的要素とソフト的要素から構成されており、それぞれに適したアプローチ方法が存在する
• 組織風土改革はダイバーシティやワーク・ライフ・バランスなど注目されている様々な取り組みにも通じる総合的施策であるが、その実施には組織構成員の理解と協力が欠かせない
• 組織風土改革によって目指す組織イメージを組織全体で共有することが成功への第一歩となる