チェンジエージェントとは？

チェンジエージェントとは、もともと組織開発論で使われていた言葉で、組織を改革するために、「 心理学や行動科学の専門家が、組織構成員が変化にうまく対応できるように支援する役回り」 のことを指します。

組織開発論から見る「組織改革」

組織開発論で言う「組織」とは、多くの企業がそうであるように、「 ある共通の目標を達成するために、分業を通じて、また権限と責任の階層を通じて、人々が協働すること 」です。

異なった職務を持った多くの人が集まる組織を、組織の人が自ら当事者となって効果的によくしていこうという試みが、「組織開発」の本来の意味だとされています。

サブプライムローンの崩壊以降、「組織改革」や「企業変革」といった言葉を目にする機会も一段と増えたように感じます。一般的に「改革」というと、経営者が変える側で、従業員が変えられる側というイメージがありますが、自らを当事者として考える組織開発論では、「組織の中の人が、自ら組織を変えていく」ことこそが、改革のあり方だとされます。

【参考】組織開発とは？ 歴史や目的、手法、人材開発との違い、ヤフー社の事例などをご紹介／BizHint

チェンジエージェントの正しい意味

「チェンジエージェント」という言葉も、最近ではよく見かけるようになりましたが、後ほど詳しく触れるように、改革を宣言し、推進するリーダーや経営者に誤解されることが多いようです。

上で見たように、元々の組織開発論に沿ってみると、チェンジエージェントとは、「 改革推進者と改革を余儀なくされる人との間を仲介して信頼関係を構築し、改革が一層効果的に進められるよう支援を行う役割 」を指していると捉えられます。

チェンジエージェントが注目されはじめた背景

チェンジエージェントが注目されたのはまだ最近のことで、企業マネジメントの世界的権威、ピーター・ドラッカーの一言がはじまりでした。

ドラッカーが描く企業改革

改革を促す請負人、チェンジエージェントが注目されたのは、2002年、組織マネジメント論の第一人者ピーター・F・ドラッカーが、その著書『Managing in the Next Society』がきっかけです。

同著の最終章『The way ahead（企業が生き残る方法）』のなかで、「（ 企業が成功し、生き残るためには）チェンジエージェントにならなければならない 」と、その必要性に触れたことが始まりだと言われています。

チェンジエージェントが改革するものは、社員のマインド

ドラッカーはその豊富なコンサルティング経験から、伝統的な体質を持ったままの企業にただ改革を行ってもうまくいかないことは明らかだとしています。

その上で、変化を促す役割をもったチェンジエージェントの意義を次のように説きます。

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（企業がチェンジエージェントとして機能するためには、）企業の成功に必要がないことが明らかになった物事をまとめること、そして企業内にある全ての商品やサービス、プロセスに対する継続的な改善を組織化することが必要です。……チェンジエージェントになるためのポイントは、企業全体のマインドセット（思考のクセ）を変えることです。社員たちが、変化を恐怖と捉えるのではなく、チャンスと捉えられるようになるために。

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ドラッカーの考える組織改革の本来の姿

ドラッカーの教えに沿えば、組織改革は、強いリーダーシップや優れた商品によって引き起こされるのではありません。

チェンジエージェントのような 改革を促進する存在 が機能し、組織の従業員が「ピンチをチャンス」と捉えられるような価値観が文化として浸透させられ、組織全体の思考が変化することで初めて、組織は外面的かつ内面的に変わったと言えるようになります。

チェンジエージェントに関する誤解

チェンジエージェントに対する代表的な誤解は、改革時にリーダーが行う「 推進 」と、チェンジエージェントが担う「 促進 」を混同し、不要なポジションだと判断してしまうことです。

強いリーダーは改革の妨げになる

よくビジネス書籍で紹介される組織改革ストーリーに必ず登場するのは、高い目標と志をもち、強力なリーダーシップで組織を率いる企業トップの存在です。

一見すると、優秀な経営者さえいれば企業は変われるのだと思えてきますが、実はこれはあまり正しいとは言えません。

【関連】リーダーシップとは？意味や定義、種類、必要なスキルなど徹底解説／BizHint

リーダーは改革の「推進者」であり、「促進者」ではない

改革におけるリーダーの役割は、「改革を宣言し、導く当事者」と表すことができそうですが、社内の共感が得られていない状態で改革を強引に進めたところで、これでは「権力を利用した命令」に過ぎず、労働組合からの反発や、従業員のモチベーションの低下を避けることはできません。

ところが実際は、チェンジエージェントをこうした強力なリーダーと誤解してしまうケース多くあり、ドラッカーの「伝統的な企業に改革を行ってもうまくいかないことは明らか」という指摘は、まさにこの点を指しています。

例えば、リーダーのみで改革を推し進めようとしたり、改革の支援者としてのチェンジエージェントの役割をリーダーが実質では担っていたり、そもそも改革を支援するという役割が置かれていなかったりなどの状況では、トップダウンの業務命令に終始してしまうのが関の山です。

中間的な立場としてのチェンジエージェント

ここまで見てきたように、チェンジエージェントは、改革を引率する当事者としてではなく、リーダーが推進する改革を社内に促し、従業員が円滑に変化を受け入れられるように浸透をはかる「改革促進者」「改革請負人」としての役割を担わなければいけません。

改革を円滑に進めるためには、その当事者であるリーダー以外に、組織に対して新しい文化を共有し、変化へのモチベーションを高め、必要なコミットメントを行い、ときには社長やＣＥＯに対しても発言ができるポジションとして機能するポジションが必要で、それこそがチェンジエージェントのスタンスに他なりません。

具体的には、 人事部 や 人材開発部 という部署は、社長を含む全社員の雇用を管理する立場にあり、中間的また客観的に組織を眺められる部門の一つで、チェンジエージェントの役割を担う存在として最も適していると言われています。

【関連】人事部の役割や仕事内容とは？今後の人事部に求められるもの ／ BizHint

チェンジエージェントの人物像

改革する側（企業トップ）と改革される側（従業員）の間の調整役とも言えるチェンジエージェントには、その役割に適した要件が求められます。

チェンジエージェントが持つべき知識とスキル

人材開発を専門にするコンサルティング会社、ピープルフォーカス・コンサルティングは、チェンジエージェントに必要な知識とスキルを次のようにまとめています。

• 人や組織が変化するときのプロセスに関する知識 （心理学や組織学、プロジェクトマネジメント手法など）
• 変革を指揮する（あるいはスポンサーする）経営陣とパートナーシップを構築するに足りるビジネスの見識
• コーチングやファシリテーションを活用して現場の社員に対し変革の必要性や対応を効果的に指導するスキル

【出典】チェンジ・エージェントとは／ピープルフォーカス・コンサルティング

チェンジエージェントの役割

企業の人事部門が組織のためのチェンジエージェントとして機能するためには、まずは人事部門自体に変革することが求められます。

ミシガン大学の教授で、組織開発専門のコンサルティング会社でも活躍するデイビッド・ウルリッチ氏は、 人事部門を 機能ではなく、役割から捉えることが重要 だと言います。

人事部門が担うべき４つの役割

ウルリッチ氏によれば、人事部門は社内で4つの役割を担うべきだと言います。

1. 社内ビジネスパートナー （HR Business Partner）
2. 経営専門家 （Administration Expert）
3. 従業員代表 （employee champion）
4. チェンジエージェント （Change Agent）

このうちチェンジエージェントについては、組織改革における重要なポジションであり、その役割を「 組織全体を次の成長段階や改革に適応できるように促すこと 」だとしています。

人事部門がチェンジエージェントの適性を有する理由

会社が拡大したり、成長したり、または目標を見直すなど、何かしらの変更が企業に求められるとき、チェンジエージェントには、内部の隅々まで情報を伝達し、組織全体に対して促進できる機能をもつポジションが望ましいことは明らかです。

人事部門は、改革に必要とされる新しいスキルや職務を習得するための研修機会を設けるといった人材に対する改革支援や、職務概要書に変更を反映させるといった制度改革を促進できる立場にあります。

こうした組織改革に必要となる職務と権限の多くを持ち合わせていることからも、改革促進者として活動しやすい環境が既に整っていると言えます。

チェンジエージェントが手始めにやるべき環境整備

チェンジエージェントが組織改革の請負人として効果的に機能するためには、社内コミュニケーションをスムーズに進められる環境を作り、全社員と友好的な関係を構築する必要があります。

アメリカの経済誌Forbesは、その担当者が手始めとしてやるべきことを、『 チェンジエージェントとしてあるための５つのこと 』にまとめています。

1. 改革をスムーズに進めるために、同僚や仕事仲間との信頼関係を作り直すこと
2. 改革に対する自分自身の認識を変えること
3. 改革にとって何が重要かを決定すること
4. 先を見通せること。そのために、自分のビジョンを明確にし、コミュニケーションをし、行動に一貫性を持つこと
5. 自分自身のポジションを定義し直すこと

【出典】5 Things You Can Do To Be A Change Agent At Work

チェンジエージェントに必要な価値観　

チェンジエージェントには、知識やスキル、環境整備にも加えて、ハードな調整も乗り越えられる揺るぎない信念や価値観を欠かすことができません。

チェンジエージェントに必要なメンタル力

企業に求められる 改革の規模が大きいほど、内部の反発も強く なってくることが一般的です。

改革時には通常業務に加えて業務がより複雑化し、労働環境は一時的とはいえ悪化することが懸念されます。

従業員にとって、こうした負荷は改革への不満を招くだけでなく、精神疾患のストレス要因にもなり、強硬に推進しようものならパワハラにも発展しかねません。チェンジエージェントには、こうしたネガティブ要因にも耐えられる強靱なメンタルが必須であることは言うまでもありません。

　チェンジエージェントに必要な「支え合い」

ストレス耐性は先天的に決まっているようにも思われますが、チェンジエージェントが改革に対する自身の価値観を変えることで、ネガティブ要因を減らし、ストレスの原因をコントロールすることは可能です。

「“人”という漢字は、人と人が支え合ってできています」。昔懐かしい『３年Ｂ組　金八先生』の名台詞です。BOSCHやJohnson&Johnson、さらにはフランス省庁まで、名だたる機関に対して人材開発コンサルティングを行ってきたウー・カウフマン氏は、チェンジエージェントに必要な価値観を、この“人”の字に例えて説明しています。

【出典】「Making Good Change Agents: Attitude, Knowledge, Skills」を元に自主作成

チェンジエージェントには「 知識 （Knowledge）と スキル （Skills）」がもちろん必要ですが、それだけが改革を成功させるものではなく、これらは「 信念 （Beliefs）と 心構え （Attitudes）」によって支えられ、精度の高さが保たれていきます。

中でもチェンジエージェントの「心構え」は、改革に大きな影響をもたらす重要な要素 だと、カウフマン氏は言います。

　リーダーの改革を支援するために、チェンジエージェントがとるべき「心構え」

彼の経験では、改革に失敗する原因には経営陣や最高責任者の言動もあるるそうです。

例えば、トップ自身がチェンジエージェントを過小評価して改革に必要な資料や情報を共有してくれなかったり、従業員からの強い抵抗に耐えられず矛盾するメッセージを発信してしまったり、改革中の変化に飲み込まれて優先順位を変更してしまうといった具合です。

知識やスキルが高すぎて“人”の字のバランスが保てられていないエージェントは、頭でっかちな印象がトップ陣の不信感をさらに招くことになります。逆に信念が強すぎるエージェントは、精神論に偏った改革を進めかねず、さらなる混乱を生じさせる引き金にもなりかねません。

理想のエージェント像とは？

チェンジエージェントは、経営陣に対して「良心の声」としての姿勢を表すことが必要です。

組織を改革し、良い方向へと導くためプロジェクトを成功させたいという強い信念を表し、自身の発言が企業のためであることをトップに対しても理解してもらわなければなりません。 チェンジエージェント自身がリーダーの改革を支援し、促進する存在であることを、リーダーにも知ってもらう 必要があるのです。

カウフマン氏によれば、理想的なエージェントは政治的で、外交的、しかも手際のよいことが特徴としてあげられると言います。

チェンジエージェントが促すべき「意識」改革

チェンジエージェントの具体的な改革対象として、企業文化や企業風土といった制度化されていない暗黙のルールを作り出す、社員や従業員の「意識」が挙げられます。

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改革を妨げる、組織内のネガティブ感情

「改革」の語源は「たるんだ革を改めること」から来ているとも言われていて、会社に置き換えてみれば、古い体質や考え方、使い古された設備や在庫など、過去の遺物を拭い去ることにほかなりません。

チェンジエージェントが 社内に促していくべき改革 には大きく２つの対象があります。 1つ目は、従業員の意識 です。組織改革を難しくする要因として、従業員が感じる変化への恐れ、怒り、抵抗、反発などの心理状態が関係していることは言うまでもなく、チェンジエージェントは、こうした社内意識を変えていくことが求められます。

４タイプのネガティブ感情

心理学では、変化に対してネガティブな感情をもつ人を４つのタイプに分けて考えることができます。チェンジエージェントは、これらのタイプに基づき、それぞれに適した行動をとることで意識改革をより効果的に進めていくことが可能です。

1. 「弱い自分」タイプ
   変化に伴って求められる周囲からのプレッシャーに押しつぶされてしまうタイプ。 地道な１つ１つの活動が実を結ぶことを認識させ、大局的に状況を見渡せられる「強い自分」に変えていく必要がある。
2. 「囚人」タイプ
   日々の業務に捕らわれ、機械的に作業をこなすだけで、改革をも他人事としてしか受け取れないタイプ。 会社の問題を自分の問題として捉えられる「主体的人間」に変えていく必要がある。
3. 「頑固者」タイプ
   新しい技術やツールに抵抗を感じ、昔ながらのやり方から抜け出せないタイプ。 改革が斬新奇抜なものではなく、過去の価値観を踏襲して行われることを諭し、「普遍性踏襲者」へと変えていく。
4. 「カオス」タイプ
   改革に向けた業務や課題が積まれると、混乱し、決断ができなくなる上、できない理由を正当化しようとするタイプ。 多数の課題の中から本質の課題を見出し決断できる「強力な決断者」に変えていく。

【出典】特集：チェンジ・エージェントが会社を変える／『人材教育』 2006年11月号

変化へのネガティブ感情を克服させる５つの方法

こうした変革に対するネガティブ感情の扱い方関しては、特にコミュニケーション・テクニックの分野で研究が進んでいて、社内の調整役として立ち回るチェンジエージェントにとっても多くのヒントが提示されています。

コミュニケーションが人の心に及ぼす影響ついて語られた『影響力の武器』を記した、世界的な社会心理学者ロバート・チャルディーニ氏の研究も含めてまとめた、『 相手の心を変えさせる、簡単な５つのトリック 』がこちらです。

1. そのやり方が正しいことを伝える
   強い信念を持つ人に対して、精度の高い情報を示して反論すると、さらに信念が強まる「バックファイア効果」を利用したテクニック
2. その考えを相手に発見させる
   人に言われた情報よりも、自分で見つけた情報のほうが確信を持ちやすい効果を利用したテクニック
3. 適した方法（もしくは人）を使って伝える
   相手にとって信頼性の高い方法や人で伝えれば、情報に対する信頼性も向上する効果を利用したテクニック
4. 物語を伝える
   それが事実であろうとなかろうと、物語としての情報が説得力を上げる効果を利用したテクニック
5. 情報を先出しする「プレ説得術」を試す
   人は先入観に捕らわれやすくなることを利用したテクニック

【出典】Experts reveal the FIVE simple tricks that can get someone to change their mind

チェンジエージェントが促すべき「組織」改革

チェンジエージェントが 改革を促す対象の2つ目は「組織」 です。改革をタイムラインで捉え、組織の成長に応じた手法を取ることで、組織改革をより円滑に、効果的に遂行することが可能です。

【関連】組織風土とは？意味と改善方法、組織風土改革の企業事例をご紹介／BizHint

組織の成長を段階的に把握する

チェンジエージェントの任務目標は当然ながら組織自体を変えることです。

企業に残った”たるんだ革”を張り替えるためには、改革によって企業が成長していく様子を段階に分けて捉え、段階ごとにコミュニケーションの取り方を変化させていくことがポイントになります。

成長段階ごとに取るべきコミュニケーション方法

組織変革に関する研究によれば、改革が進むにつれ、企業に関わる環境は段階的に変化していきます。

チェンジエージェントは、改革のプロジェクト・リーダーとして発揮すべきリーダーシップとコミュニケーションの取り方を柔軟に変化させていくことが大切です。

サウス・カリフォルニア大学で企業体組織について研究するキャスリン・リードン教授は、企業の改革を５つのフェーズに分け、それぞれでとるべきコミュニケーションのスタイルを示しています。

フェーズ	チェンジエージェント（※1）の 主要課題	コミュニケーションの スタイル
計画	情報をまとめ、改革のための戦略を立てる	信頼感、指示命令
実行前	計画を従業員に共有し、確信を持たせる	説明、指示命令、協調、柔軟
実行	プランを実行し、進捗を評価する	説明、指示命令
浸透	プラン実行を促進させるサポートに徹する	協調、信頼感
維持	進捗を管理し、引き続きサポートを行う	協調、信頼感

※ 出典情報を元にBizhintにて再作成。
（ ※１ ）原文では、チェンジエージェントという表記はなく、プロジェクトや企業のリーダーとされています。

【出典】Role of Leadership in Organizational Change P.21-22

まとめ

• 組織改革は、リーダーの統率力のみによるものではなく、改革促進者としてのチェンジエージェントが効果的に機能して初めて、成功へと繋がります。
• 組織中間的な立場にある人事部門は、組織縦横に対してコミュニケーションを取るため信頼関係が構築しやすく、チェンジエージェントとして最適なポジションにあります。
• チェンジエージェントが組織を変えていくためには、組織全体にあるネガティブな意識の改革と、段階的な組織の成長に合わせた改革を行う必要があります。