パフォーマンスマネジメント

1.パフォーマンスマネジメントとは

これまでの人事評価制度の問題点

人材マネジメント手法としては目標管理制度（MBO）や年次評価などが良く知られていますが、ビジネスの変化が加速する中で、これらの制度に行き詰まりを感じる企業が増えています。

このような流れの中、企業と個人の持続的成長を促す人材マネジメント手法として、「パフォーマンスマネジメント」に注目が集まりつつあります。

パフォーマンスマネジメントは、「社員の能力及びモチベーションの向上」と「成果創出に関するマネジメント」を同時に行うことを目的としています。

従来の目標管理が、社員の強制的なランク付けによるモチベーション低下や、目標達成までのプロセス軽視になりがちだったのに対し、個々の社員の能力開発やパフォーマンスを発揮しやすい環境の構築など、より目標達成と学びの「プロセス」に重きをおいた総合的マネジメント手法です。

2.パフォーマンスマネジメントの歴史と変遷

パフォーマンスマネジメントの誕生とトレンド

パフォーマンスマネジメントは1970年代に米国のコンサルタント、オーブリー・C・ダニエルズ氏を中心に「メンバーが行動を結果に結びつけるための人材マネジメント手法」として紹介されました。

これは各メンバーの行動とその結果に注目し、客観的な計測結果をフィードバックすることで、パフォーマンスに繋がる「望ましい行動」を増やし、「望ましくない行動」を減らそうとするものです。

 

その後1998年には欧州最大の人材開発協会CIPDが、アームストロングとバロンによる調査とケーススタディにもとづき「単純な目標管理や個人管理の手法ではなく、戦略実現のための全体最適を目指す総合的人材マネジメント手法」として提唱しました。

(CPID Discussion Paper "Performance Management")

 

現在のパフォーマンスマネジメントは、単にメンバー個人の業績評価や能力評価を目的としたものではなく、組織目標とその中での個人の役割の明確化や、達成に向けたマネージャーとメンバーの育成、組織内のプロセス改善を含めた、総合的なマネジメント手法として捉えられているのです。

 

なぜ今、新しいパフォーマンスマネジメントが必要とされるのか？

パフォーマンスマネジメントが必要とされている背景として、年次評価を用いた従来型の目標管理制度ではビジネスの進化やスピードについていくことが難しくなっていることが挙げられます。

旧来のマネジメント手法の特徴としては、

• 組織の各メンバー毎に事業計画からブレークダウンした年間・半期などの数値・プロセス目標を定める
• その目標の達成に必要なアクションをマネージャーとメンバーの間で合意
• 目標の達成状況に応じて評価を決定し、待遇に反映

というプロセスを踏むことが一般的でした。

組織全体が追うべき数値目標と実現に向けたプロセスが明確であり、経営陣が予測し得ない変化が少なかった時代には、こうしたトップダウン型の目標管理制度が運用しやすかったのです。

しかし現在、こうした手法の問題点が指摘されはじめています。

1. ビジネス環境の変化が早く、半年・１年前に立てた目標が実態にそぐわなくなる
（目標に含まれていない、突発的な変化への対応が遅れるなどの弊害）
2. 時間が経ってからフィードバックを受けても評価対象者の納得感が薄く、学びに繋がらない
3. マネージャーの側も記憶が薄れており「評価結果を納得させる」ための面談になりがち

などスピード感の欠如や、評価それ自体の自己目的化が指摘されているのです。

特に2点目の課題については、近年の脳科学（ニューロサイエンス）の発展と、その成果がマネジメント領域への応用が進んできたことが背景としてあります。

行動の結果に対するフィードバックが効率的な学習につながり、パフォーマンスに繋がる行動が定着するためには、行動とフィードバックの間の時間が長すぎると効果が無いことが分かってきたのです。

 

これからは人事制度にもスピードへの対応が求められる

現代のビジネスはトレンドの移り変わりが激しく、変化に対応する柔軟性とスピードが重要になっています。

例えばソフトウェア開発分野では開発のスピードと柔軟性を重視した「アジャイル開発」という手法が注目されています。

このアジャイル開発では、最初にプロジェクト全体をステップに切り分け、「当初の設計が正しい」という前提で順に実装していくウォーターフォール型の手法とは異なり、およそ2週間ごとにイテレーション（反復）と呼ばれるサイクルを回して、頻繁に顧客からのフィードバックを受けながら開発を進めていきます。

アジャイル開発では、最初に立てた計画を守ることよりも、変化に対応しつつ顧客が本当に欲しいものを開発することに重点を置いているのです。

アジャイル開発はソフトウェア開発の分野の例ですが、他のビジネス分野でも同様のことが起き始めています。「最初に立てた計画を守ること」それ自体にはそれほど意味がないという考えを持つ企業が増えているのです。

例えばGEは「ファストワークス」と呼ばれる、スタートアップの製品開発プロセスを取り入れた手法を全社的に取り入れようとしています。
（ファストワークス　巨大GEがスタートアップに学ぶ　IoT Next)

人材マネジメントの世界で起きていることも、これに近いアプローチだと言えます。

マネージャーとメンバーが半年や年１回の目標設定サイクルに縛られて活動していたのでは、アジャイル開発のようなスピード感のあるビジネスの進め方に対応することは難しくなります。

目の前で起きていることにマネージャーとメンバーが共に向き合いながら、リアルタイムでフィードバックを行いながら、より効率的な達成のアプローチを模索する。

またその過程において、メンバー自身の行動について、気づきや内省を促すことで、潜在的なパフォーマンスを最大限に引き出しながら、組織に対するエンゲージメント（愛着）も高めていく。

業績達成に向けた数値の管理よりも、文字通りメンバーの「パフォーマンス」を最大限引き出すことに主眼をおいたマネジメント手法だと言えます。

GE、アドビ、アクセンチュア。世界的企業が年次評価を廃止

実際に世界的な企業のいくつかは、目標管理や年次評価を廃止しています。

その中にはゼネラル・エレクトリック（GE）やアドビシステム、アクセンチュアといった日本でも知名度の高い企業が含まれており、世界的に新たな評価システムと人材マネジメントへの期待が高まっていることを示しているといえるでしょう。

特にGEが永年にわたって提唱、採用してきた「9ブロック」を廃止することは、多くの経営者や人事担当に衝撃を与えたのではないでしょうか。

社員を「業績」x「バリュー（社員へ期待する行動であり文化）」の各3段階、9個のマスにプロットして管理する「9ブロック」は、世界中の企業が手本としてきた評価システムのひとつです。

GEでは年1回の人材・組織レビュー「セッションC」での9ブロックに沿った評価で人材の配置を決定していました。

このシステムが現行のビジネスのスピードにそぐわないと判断されたことは、人材マネジメントがより柔軟で流動性や即時性に富んだものへと変化しつつあることの象徴といえそうです。

3.パフォーマンスマネジメントにおいて重要なこととは？

ランク付けや選別よりも、適切なフィードバックによる成長を促す

現在、世界的企業で取り入れられつつあるパフォーマンスマネジメントは、従来の目標管理制度のようにメンバーのランク付け、ふるい分けに重点を置いたものではありません。

社員に点数をつけ、それをもって序列や報酬を決定するよりも、キャリア構築に対する意識や使命感、潜在能力を引き出すことが目標とされているのです。

社員の主体性や能力を引き出す上で重要なことは、メンバー自身が目標達成に向けたプロセスを理解し、トライ・アンド・エラーを繰り返しながら学習するよう、マネージャーが必要に応じたフィードバックとコーチングを積み重ねることです。

なぜメンバーの主体性、モチベーションを引き出す必要があるのか？

従来の目標管理手法が、メンバーを組織目標達成のために計画された業務を遂行する「人的リソース」として捉える傾向が強かったとすれば、新たなパフォーマンスマネジメントはメンバーひとり一人の多様性や豊かな発想を尊重する傾向の強いアプローチです。

ビジネスの世界では、確立されたビジネスモデルや業務プロセスの中で、ひたすら効率性、生産性を追い求めることで企業が成長し続けることが難しくなっています。

人工知能やロボットによる自動化、あるいは新興国への移転によって大幅なコスト削減が可能な時代です。

日本をはじめ、先進国の企業が今後も成長し続けるためには、消費者のまだ応えられていないニーズを拾い上げることや、複数の領域の既存の知見を組み合わせることにより、今までに無い価値するサービスや商品を生み出すこと、イノベーションの創出が必須になっているのです。

マネージャーに求められる、ミッション・ビジョンの共有と継続的な対話

こうした中、組織のリーダー、マネージャーに求められる役割も変化しています。

従来であれば会社の大方針は「中期計画」といった数値化された形で経営陣が決定し、それを部長や課長といったミドルマネジメントがブレークダウンして各メンバーの目標に落とし込み、本人と合意するという「トップダウン型」が一般的なアプローチでした。

イノベーション創出を目指す組織でも、経営陣が組織の大方針を決定する点は同じです。

しかしそれは単なる数値目標企業ではなく、組織が顧客に対して提供しようとする価値や、今後重点的にイノベーション創出を目指していく分野の優先順位など、より定性的な目標の比重が大きくなっていくでしょう。

経営者とマネージャーは組織の方向性を組織内に発信し続け、各メンバーはより主体的に「何をすべきか?」考え、試行錯誤しつづける「ボトムアップ型」のアプローチが求められるようになります。

企業にとって、一つのイノベーションで稼ぎ続けられる期間は短くなっています。次々と、新たなイノベーションを生み続けることが求められているのです。

「次のイノベーションがどこから生まれるのか？」、経営陣であっても確実なことは分かりませんから、より多くの社員に対して大きな方向性のみを指し示し、その上で主体的に創意工夫するよう求めることが必要になっているのです。

メンバーに対する大幅な権限委譲にも見えますが、マネージャーの役割はどうかわるのでしょうか？

新たなパフォーマンスマネジメントの中で、マネージャーにはより頻繁にメンバーとコミュニケーションを取ることが求められます。

これまで1年や半年といった期間で固定した目標を追っていたメンバーに、より臨機応変に、環境変化に合わせて動くよう促すのですから、ひとり一人が何をしているのか？モチベーションはどうなのか？把握するためにはむしろコミュニケーションの量を増やす必要があります。

組織のミッション・ビジョンについて語り合いながら、彼らの熱意と主体性を組織の方向性に沿った形で引き出し、トライ・アンド・エラーを促して、失敗から学ぶことができるよう、適切なフィードバックを与えることが必要とされているのです。

その姿は、部下を自分の意のままに動かす従来の「強いマネージャー」のイメージとは大きく異なります。むしろスポーツ選手が最大限のパフォーマンスを発揮できるようサポートする、コーチやチアリーダー的な要素が求められていると言えるでしょう。

4.パフォーマンスマネジメントの世界的な潮流

パフォーマンスマネジメント変革を開始した世界的企業

ここ数年、多くの世界的企業が目標管理制度や年次評価といった硬直的な評価システムから脱却しつつあります。

代表的な例としては、ゼネラル・エレクトリック（GE）、アドビ、グーグル、アクセンチュア、イーライリリーなど。

世界規模で新たな価値を提供することが求められるこれらの企業においては、従業員を相対評価でスコアリングし、正規分布（ベルカーブ）に従うようにランク付けして、その結果が報酬に直結させることでモチベーションを引き出すという従来の手法に限界を感じているのです。

また、従業員をランク付けし、お互いに競い合わせる従来の人材マネジメントの手法が、部署間や個人間のコラボレーションを妨げ、イノベーションを生みづらい環境要因となっていたという声もあります。

常に変化と進化を繰り返しながら、素早く動き続けることが求められる現代のビジネス環境においては、余計なエネルギーを社員同士の内輪もめや競争に費やし、エンゲージメントを低下させることは愚策であるといえるでしょう。

それよりミッション・ビジョンを組織に浸透させ、社員の熱意と創意工夫を引き出す努力を続けながら、適切なタイミングでフィードバックとコーチングを続けることこそが、社員と組織のパフォーマンスを向上させることにつながるという考えが拡がっているのです。

「心理的安全性」こそが自由闊達なアイディアと成長意欲の源泉

近年のパフォーマンスマネジメント変革のなかで、良く語られるキーワードに「心理的安全性（psychological safety）」があります。

例えばグーグルでは、2012年から「「プロジェクト・アリストテレス（Project Aristotle）」と呼ばれる、社員の生産性向上を目的としたプロジェクトを立ち上げ、社内に数百もあるプロジェクトのチーム単位で、「生産性向上に重要な要素は何なのか？」を分析しました。

(グーグルが突きとめた！社員の「生産性」を高める唯一の方法はこうだ　現代ビジネス)

「チームメンバーは社外でも仲が良いか」「メンバーの学歴の共通性」「メンバーの趣味」など、数多くの要素とチームの労働生産性の相関関係を調べた結果、浮かび上がってきたのは「他者への心遣いや同僚、配慮」といったメンタル的な要素の重要性でした。

「こんなことを言ったらリーダーに叱られるのでは？」「チームメンバーに馬鹿にされるのでは」といった不安を抱えること無く、メンバーが思ったことを発言できるチームの方が成功し、逆に特定のメンバーばかりがしゃべっていて、他の人は黙り込んでいるチームは失敗する。

これがグーグルが社内の数あるプロジェクトチームを徹底的に分析して見えてきた答えだったのです。

ここでパフォーマンスマネジメントについての議論に戻りましょう。

半期や1年といった期間の数値目標に対して社員を取り組ませ、結果に応じて強制的にランク付けする、というのがこれまでの目標管理制度が陥りがちなパターンでした。

これに対して、組織内へのミッション・ビジョンの浸透をベースに、社員個人個人が主体的によりよいアウトプットを顧客や社会に届けられるよう取り組み、その過程のプロセスも含め、マネージャーから適切なタイミングでフィードバックを受ける、というのが新たなパフォーマンスマネジメントの形です。

社内の不必要な競争や内輪もめのリスク、納得感の無い評価プロセスから解放された社員は、組織に対してより高い帰属意識を感じ、「心理的安全性」を感じながら行動することができるのです。

こうした自由闊達さと未来志向な考え方こそが、変化と進化を創出しつづけ、企業にあらたな強みをもたらすということに、イノベーションに取り組む多くの企業が気づきはじめていると言えるでしょう。

5.テクノロジー活用でパフォーマンスマネジメント変革を実現

時間と場所に縛られずに、継続的なコミュニケーションを実現

米国企業のパフォーマンスマネジメント変革が日本で紹介される際、「年次評価廃止」「レーティング廃止」など、これまでの評価プロセスの廃止に注目が集まりがちです。

しかし、このこまで見てきたように、新たなパフォーマンスマネジメントはマネージャーに対し、より頻繁にメンバーと向き合い、適切なタイミングでフィードバックやアドバイスを与えることを要求します。

リモートワークや短時間勤務など、より柔軟な働き方が普及する中で、これまでどおり「会議室を予約して1 on 1」というアプローチで必要なコミュニケーションの量と質を確保することは容易ではありません。

パフォーマンスマネジメント変革で注目されている企業は、GEやアクセンチュアなどいずれも世界規模の大企業ばかりです。そこでは「上司や部下が別の国にいる」ということすら珍しくはありません。

かれらはどうやって、これまで以上の頻度でのコミュニケーションを実現させているのでしょうか？

そのカギは、テクノロジーの活用にあります。多くの企業では、スマートフォンのLINEやFacebookなどのメッセンジャーアプリ、SNSアプリの様な使い勝手のパフォーマンスマネジメント向けツールを導入し、メンバーのプライバシーを確保しつつ、顔を合わせなくともメンバーとマネージャーが相互にメッセージをやり取りすることを可能にしているのです。

例えばGEでは、内製したスマートフォンアプリ「PD@GE」によって、「タッチポイント」と呼ばれるリーダーとメンバーの間での情報共有とフィードバックを、オンラインで行うことができるようになっています。

参考URL

Here's why GE is replacing performance reviews with an app

PD@GEアプリの実際の画面

またクラウドサービスの形でパフォーマンスマネジメント向けツールを提供するHRテック企業も登場しています。

例えばDisney Interactive出身者が開発したReflektiveは、GEのように自社開発することのできない企業にとって、パフォーマンスマネジメントに役立つツールといえるでしょう。

「アジャイル・パフォーマンスマネジメント」を謳うReflektiveでは、自分に対する上司や周囲からのフィードバックがダッシュボード上にリアルタイムで表示され、社員はそれを確認しながら自己のパフォーマンスを高めるよう、努力することができます。

参考URL

新種の人材管理プラットフォーム「Reflektive」、シリーズAラウンドで1,300万米ドルを調達

データ活用や人工知能を活用したマネージャーへのアドバイスも

テクノロジーを活用したパフォーマンスマネジメントには他にもメリットがあります。

従来の対面での個人面談では、話した内容がその場限りの一過性のガス抜きの議論になってしまい、メンバーの継続的な育成という点で見た場合には不十分なケースも数多く見られました。

これに対してアプリを使ったパフォーマンスマネジメントの場合、メンバーとマネージャー双方がテキスト入力した内容がクラウド上に保存されるので、前回までの議論を振り返りながらのやりとりが可能です。

また人事データ活用やピープルアナリティクスの面でも期待されています。

今後のパフォーマンスマネジメントにおいて、マネージャーには自分のやって欲しいことを伝えるだけのトップダウンの接し方では無く、メンバーひとり一人の中にある成長意欲やアイディアを引き出すよう、耳を傾ける「傾聴」「アクティブリスニング」のスキルが求められます。

しかし組織内の全てのマネージャーに対し、こうしたリスニングスキル、コーチングスキルの底上げを図るのは容易ではありません。

そこでクラウドサービスに蓄積されたメンバーとのやり取りを人工知能で分析し、マネージャーに対して心理学の知見に基づいたアドバイスを行う機能などが考えられています。 コーチングなどに関する適切なトレーニングと組み合わせて提供されれば、こうした機能はマネージャーにとっての大きな武器となるでしょう。

データや分析結果や専門的なアドバイスなど必要なサポートをアプリ経由で受けつつ、部下に親身になって成長させようとする姿勢や、相手の気持ちを動かすコミュニケーション能力など、人間にしか発揮できない部分でマネージャーとしての強みを発揮できるのです。

このように最新のテクノロジーを最大限活用してメンバーとマネージャーを支援し、仕事の生産性や柔軟性も損なうこと無く実現しようとしているのが現在のパフォーマンスマネジメントの潮流だといえます。