リーダーシップとは

リーダーシップとは指導者として組織やチームを率いるために必要な資質やスキルを指す言葉です。多くの学者の研究により、その概念は『生まれながらに保有している先天的要素』から『リーダーとなる人物の資質や適性を活かし、組織のおかれている状況や将来ビジョンによって使い分けるスキル』へと変化していきました。

リーダーシップの種類と有効性

リーダーシップは組織の意向を正しく理解し、その目標を達成するために必要なスキルです。そのため、リーダーを任命する立場にある人物が『現状を理想へと近付けるためには人材に対してどのようなアプローチを行うことが効果的なのか』を十分に考察し、そのプランを実行できる人物を選定することが重要となってきます。

現状打破の方法が複数存在するように、1つの事象に対して有効なリーダーシップも1種類だけとは限りません。困難事例や高い目標に対して様々な視点からアプローチを行うためにも、経営者や人事部はリーダーシップの種類や特性を正しく理解しておく必要があるのです。

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リーダーシップ理論の変遷

これまで数多くの学者達がリーダーシップについて研究を行い、その結果リーダーシップ理論(リーダー論)は時代と共に何度も大きな変化を遂げてきました。

• リーダーシップ特性論(古代ギリシャ時代から1940年代)
• リーダーシップ行動論(1940年代～1960年頃)
• リーダーシップ条件適応理論(1960年代)
• カリスマ的リーダーシップ理論(1970～1980年代)
• 変革的リーダーシップ理論(1970年代～1980年代)

リーダーシップ理論は論者の数だけ存在しているとも言われており、現在においても明確な答えが見つかっていません。しかし、『組織の現状』、『理想との差異』、『人材に対する関わり方』の3つを正しく見極めることで組織が今必要としているリーダーシップの種類を明らかにすることはできます。

それぞれのリーダーシップ理論に込められた異なるエッセンスを余すことなく吸収することにより、俯瞰的視野で自社に最適なリーダーシップを選定することができるでしょう。

リーダーシップスタイル(リーダータイプ)

リーダーシップ理論と同様、リーダーシップの分類も数多く存在します。その中でも、リーダーシップのあり方に対して特に大きな影響を与えた3つを紹介致します。

クルト・レヴィンのリーダーシップ類型(Lewin’s Leadership Styles)

『社会心理学の父』という異名を持つアメリカの心理学者クルト・レヴィン(Kurt Zadek Lewin)氏は、アイオワ大学で行った実験(アイオワ研究)の結果を元にリーダーシップを3つのリーダーシップスタイルに分類しました。

専制型リーダーシップ

専制型リーダーシップとは、集団行動の全てにリーダーが関与し、細部に至るまでリーダーが指示命令を行うスタイルです。失敗することが許されない重要プロジェクトへの取り組みや積極性の低いメンバーを率いる場合に高い効果を発揮しますが、自分で考えて行動に移す自立心を育むことができないため人材育成には向いていません。

民主型リーダーシップ

民主型リーダーシップとは、作業方針や作業手順などメンバーが直接関わる要素について自分達で話し合って決定していくスタイルです。話し合いが円滑に行われるようにリーダーがサポート役に回ることでメンバーの積極性や団結力を高められますが、短期間で一定の成果を確実に上げなければいけないという状況には向いていません。

放任型リーダーシップ

放任型リーダーシップとは、リーダーが一切関与することなく現場における全ての決断や判断をメンバー達に任せるスタイルです。個々のメンバーが優れた能力を持っている集団であれば成立することもありますが、多くの場合には生産性もモチベーションも低下させることになります。

ダニエル・ゴールマンの6つのリーダーシップスタイル

影響力のある経営思想家として評価の高いアメリカの心理科学者ダニエル・ゴールマン(Daniel Goleman)氏は、リーダーシップを6つのスタイルに分類しました。

Commanding Leadership

Commandには『命じる(命令)』、『率いる(統率)』、『指揮』などの意味があります。Commanding Leadershipはレヴィン氏の専制型リーダーシップと同様の性質を持ち、リーダーが率いることにより短期間で最大限の効果を目指します。

Pacesetting Leadership

Pacesetting Leadershipはリーダー自らがPacesetter(＝ペースメイカー)として困難に立ち向かい成功する姿を見せることで、メンバーに成功イメージとモチベーションを与えるリーダーシップスタイルです。

徒弟制度によく似たスタイルであるPacesetting Leadershipは、リーダー自身のスキル(知識、技術、資格)や実績がメンバーから高い評価を受けているほど効果が出やすく、高い志を持ってリーダーの技を盗もうと努力できる集団に向いています。

Visionary Leadership

Visionary Leadershipとは将来ビジョンや目標、現在の課題を共有することで進むべき方向性を明確にし、メンバー各自の心を一つにまとめ上げるリーダーシップスタイルです。このスタイルは組織やチームに対する帰属意識が高まりやすく、目標達成までの手順や方法といった細かな部分をメンバー達に委ねることによって自立心の向上を図ることもできます。

Affiliative Leadership

『親和』という意味を持つAffiliativeが含まれるAffiliative Leadershipは、人間関係を重視したリーダーシップスタイルです。

仕事を進める上で大きな障害となってしまうこともある人間関係を常に良好に保ち続けることのできるAffiliative Leadershipは非常に優れたスタイルのように思えますが、失敗時の責任追及や原因解明が困難となったり、コミュニケーションに時間を割き過ぎることで作業効率や業績を低下させてしまうリスクも秘めているため、メンバーの就業意欲や向上心が十分に高まっていることを確認した上で実施するように心掛けましょう。

Democratic Leadership

Democratic Leadershipはメンバー一人ひとりの意見にしっかりと耳を傾け、活動内容に反映させていく民主的なリーダーシップスタイルです。自分の意見が採用されることでチーム内における自身の存在意義を再確認することができたメンバーは、より意欲的に活動へ参加してくれるようになります。

エンゲージメントやモチベーションの向上に効果的なDemocratic Leadershipですが、責任の所在が曖昧になりやすく、チーム内で意見が対立した場合に話し合いが長引いてしまうという欠点もあります。また、メンバーから『自分で決断することができず、メンバーの意見に流されやすい優柔不断なリーダー』だと誤解されることがないよう、メンバー全員の意見を吸い上げた上で情報を整理し、自分の見解を加えるなど統括的なサポートを行う必要があるでしょう。

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Coaching Leadership

Coaching Leadershipはその名の通り、リーダーがコーチ的役割を担うことで構成員の想いや個人目標を尊重しながら成長をサポートしていくリーダーシップスタイルです。

部下やメンバーの個性(性格、特徴、得意分野)をリーダーが正しく把握し、成功や成長の可能性を信じることで最大レベルの力を引き出すことが可能となりますが、個人の意向を重視し過ぎることにより組織目的と実行内容に差異が発生する可能性があります。

サーバントリーダーシップ

サーバントリーダーシップ(Servant Leadership)とは、アメリカのAT&Tマネジメント研究センターでセンター長を務めたロバート・K・グリーンリーフ(Robert K. Greenleaf)氏が1970年に提唱した『リーダーである人は、まず相手に奉仕し、その後相手を導くものである』というリーダーシップ哲学です。

サーバントという言葉には『使用人』や『召使い』という意味があり、サーバントリーダーシップは部下やメンバーに奉仕の気持ちを持って接することによって、信頼関係を構築しながら相互利益を目指して対等な立場でコーチングやメンタリングを実施していきます。全面的にサポートする姿勢を持つサーバントリーダーシップは、そのスタイルから支援型リーダーシップとも呼ばれています。

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リーダーシップの種類一覧

リーダーシップ哲学や組織運営戦略の多様化によって、リーダーシップの種類は枝分かれ的に増え続けています。

• 牽引型リーダー
• 人格型リーダー
• 触媒型リーダー
• 奉仕型リーダー
• 指示型リーダー
• 支援型リーダー
• 委任型リーダー
• 放任型リーダー
• 教示型リーダー
• 説得型リーダー
• 参加型リーダー
• 指導型リーダー
• 育成型リーダー
• 人間関係重視型リーダー
• 調和型リーダー
• 民主型リーダー(民主主義型リーダー)
• 垂範型リーダー
• 先導型リーダー
• 命令型リーダー
• 支配型リーダー
• 強圧型リーダー
• コーチ型リーダー
• 親和型リーダー
• 先導型リーダー
• 権威主義型リーダー

一見同じもののように思えるリーダーシップでも、メンバーに対して実際に行われる動作に至るまでの心理状況やリーダーシップを通じてメンバーに与えたい影響などによって微妙な違いがあります。そのため、それぞれのリーダーシップをより正確に理解するには、構成されている言葉についての知識を深める必要があるのです。

リーダーシップが持つ意味を正しく理解して実施することにより、一部の権限を譲渡し「委任型リーダー」を目指すつもりであったが、全ての権限と責任を押し付けたことで結果的に「放任型リーダー」になってしまった、という失敗などが起こりにくい環境を構築することができるでしょう。

リーダーシップの選定方法

適切なリーダーシップを選択するためには、組織の現状や運営方針にマッチしたリーダーシップを選ぶという形が合理的です。数ある選定方法の中でもリーダーシップの効果を得やすい『部下の成熟度』、『リーダー職に就く人物の人材要素』、『組織の将来ビジョン』という3つの基準を用いた選定方法を紹介致します。

SL理論のSLモデルを活用する

SL理論(Situational Leadership)とは、ポール・ハーシー(P.Hersey)氏とケン・ブランチャード(K.H.Blanchard)氏が1977年に提唱した、『部下の成熟度に合わせて使用するリーダーシップの種類を使い分けることが有効である』というリーダーシップ条件適応理論です。

このSL理論では、部下育成の初期においては仕事志向による指示的行動に力を入れ、中期においては人間関係志向による協働的行動(援助的行動)に力を入れることが重要だとされています。

• S1(教示型)…一人ひとりの部下に対して明確な役割を与え、全面的に管理監督を行う
• S2(説得型)…役割分担や作業指示などの意思決定はリーダーが行うが、部下からの質問や意見に対して回答を行うなど相手を受け入れる姿勢も持ち合わせる
• S3(参加型)…部下の意見を全面的に受け入れ、部下が自分の力で目標達成や問題解決に向けた適切な選択を行えるようにサポートする
• S4(委任型)…最終目標の共有や作業結果の評価など必要最小限の関与のみ行い、プロセスについては部下の判断力と実行力に一任する

自分の管理する部下の成熟度が4つのリーダーシップスタイルから構成されるSLモデルのどの部分に当てはまっているのかを見極めることで、実施するべきリーダーシップを導き出すことができるでしょう。

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人材要素とリーダー適性を理解する

どれだけ素晴らしい人材育成計画を立てても、選択したリーダーシップに求められるリーダー適性と、リーダーの人材要素にミスマッチが発生してしまっていては、正しい効果を得ることができません。そのため、リーダー候補を何人もリストアップすることが難しい中小規模の場合には、リーダーとなる人物の人材要素とマッチしたリーダーシップを選択することで人材育成計画の効果的実施を目指すことがあります。

【リーダー適性の一例】

• 自主性
• 協調性
• 柔軟性
• 受容性
• 先見性
• カリスマ性
• コミュニケーション能力
• 統率力
• 決断力
• 行動力
• 影響力
• 共感力
• 発言力
• 育成力
• 指導力
• 適応力
• 応用力
• 技術力
• 実行力
• 理解力
• 提案力
• コーチングスキル
• ビジョニングスキル
• チームビルディングスキル
• イノベーションスキル
• 部下やチームメンバーへの信頼
• 部下やチームメンバーからの信頼

リーダーの人材要素からリーダーシップを選択する場合には、潜在能力(ポテンシャル)や資質など生まれつき持ち合わせている先天的要素と、努力によって磨き上げることのできる後天的要素を正しく分別することが必要です。そして、不足している要素が研修や実践で身に付けることのできる要素かを見極め、リーダー登用に先駆けてリーダー育成を実施する必要があるでしょう。

組織の将来ビジョンに合わせる

リーダーシップによって理想の組織を作り上げるためには、チームメンバーへの効果的関与によって組織力そのものを高めるだけではなく、経営陣の描く将来ビジョンに合わせた人材育成計画の立案や、目指すべきリーダー像の設定にも力を入れる必要があります。

『新規分野への参入』や『海外販路の開拓』、従業員自らが決断して実行することのできる『考える組織への成長』など、将来ビジョンに合致したリーダーシップを選択することによって実用性の高いスキルを身に付けた人材を育成することができるでしょう。

リーダーシップを最大限に高めるポイント

リーダーシップは選択する種類により得られる効果が異なります。しかし、その効果を高めるための方法には多くの共通点があります。これから紹介する4つのポイントを押さえることによって、どの種類のリーダーシップを選択した場合においても高い効果を発揮することが可能となるでしょう。

意識的にリーダーシップの種類を選択する

その昔、リーダーシップは『生まれながらに持っている個人特性』だと考えられていましたが、多くの論者や学者によって議論や検証が行われる中で『状況に合わせて意識的に使い分けるべきスキル』であるという考え方へシフトしていきました。

しかし、リーダーシップに対する理解の浅い組織では現在においてもリーダーシップの種類を『現状から特定した結果』として捉え、その効果についても『意図的に高めるものではなく、結果として生み出されるもの』という認識を持っている傾向が強く、リーダーシップが偶発性の高い要素として扱われているのです。

1. 自社に最適なリーダーシップを選択する
2. 選択したリーダーシップを効果的に実行できるリーダーを選択する
3. リーダーシップを実行する
4. 現状分析により、効果が正しく得られているか確認する
5. 必要に応じて随時修正を行う

リーダーシップが組織と人材を結びつける重要な役割を担っていることを理解し、意識的にプロセスを踏むことによってリーダーシップの質を高めることができるでしょう。

複数のリーダーシップを使い分けられるようにする

リーダーシップは種類毎に長所と短所が存在し、状況に応じて適切に使い分けることによって高い効果を発揮します。そのため、組織内に異なる性質を持ったリーダーシップを常に複数保有しておくことが望ましく、またそれらの切り替えタイミングを正確に見極めることができる人材を育成する必要があります。

ただし、不用意にリーダーシップを切り替えることは現場の混乱を招く原因となるため、切り替えを行う理由と新たなリーダーシップ下でメンバーに求めるものについて、十分な理解を得た上で実施するようにしましょう。

リーダーシップによる効果の継続性に注目する

リーダーシップは種類によって即座に効果が現れるものとそうでないものに分かれます。また、リーダーシップ実施直後には現れなかったプラス効果やマイナス効果が、時間の経過によって徐々に表面化されることもあります。このような特性を正しく理解して扱うことにより、様々な状況に応じて柔軟かつ適切にリーダーシップを活用することができるでしょう。

リーダーに重要な7つの習慣を身に付ける

7つの習慣とはアメリカの経営コンサルタントであるスティーブン・リチャーズ・コヴィー(Stephen Richards Covey)氏が著書『The 7 Habits of Highly Effective People』の中でまとめた成功法則です。

この7つの習慣にはリーダーシップによって周囲に好影響を与え、組織やチームを成功へと導くためのエッセンスが詰め込まれています。

• 第一の習慣・主体的である(Be Proactive)
• 第二の習慣・終わりを思い描くことから始める(Begin with the End in Mind)
• 第三の習慣・最優先事項を優先する(Put First Things First)
• 第四の習慣・Win-Winを考える(Think Win/Win)
• 第五の習慣・まず理解に徹し、そして理解される(Seek First to Understand, Then to Be Understood)
• 第六の習慣・シナジーを創り出す(Synergize)
• 第七の習慣・刃を研ぐ(Sharpen the Saw)

これらの習慣を身に付けることにより、リーダーシップの質を高めるだけではなく、最適なリーダーシップの選択が容易となるでしょう。

まとめ

• リーダーシップとは組織や経営陣の描く理想の組織像や将来ビジョンの実現に必要不可欠な重要スキルである
• 組織やリーダーは数多く存在するリーダーシップの中から組織やチームに対して効果的なものを適切に選択しなければならない
• 意識的にリーダーシップを扱うことによって、リーダーシップの効果は最大化される