業績評価

2020年2月17日(月)更新

人事制度の中にある人事考課の方法として、業績評価というものがあります。これは個人が達成した業績によって評価をしていくもので、成果主義的な方法の１つです。具体的にはどのような方法なのか、そしてどのような活用が望ましいのかを解説します。

業績評価とは

まず、業績評価の一般的な定義について解説します。

業績とは？

業績とは、社内のチームや個人が達成した成果であり、経営上の利益につながるものです。担当業務によって内容は異なりますが、仕事の出来映えや質の良さと、仕事の大きさの掛け算として考えることができます。その両方が良くなければ高い評価が得られません。

例えば製造部門であれば出来映えや質の良さはそのまま品質として考えられます。そして重要度や難易度、貢献度などを仕事の大きさとして考え、この２つを乗算することで業績を示すことができます。営業職であれば、仕事の質は顧客との関係性であり、大きさは売上高や販売の頻度と考えられます。

仕事の質　×　仕事の大きさ　＝　業績

仕事の質
出来映え、質の良さ、手戻り品の少なさ、クレーム率など
仕事の量
重要度、難易度、貢献度、利益の大きさ、経費削減の大きさなど

業績評価は人事考課の１つの観点

業績評価とは、一定期間における仕事の成果を評価する評価制度のひとつです。営業職などは比較的に導入しやすい評価制度ですが、他の職種で活用する企業もあります。

業績評価は、人事考課のひとつの観点として使用されます。

人事考課は業績評価以外にも、社員が持っている知識や能力・スキルに対して評価を行う「能力評価」、業績までの過程における行動特性や態度を評価する「プロセス評価」といった、様々な方法・視点で構成されています。

プロセス評価との関係

業績評価は仕事の成果を評価するのに対し、プロセス評価は成果に至る過程を評価 します。結果およびそこにいたる過程ということでしばしば比較対象として論じられますが、決して対立したり別々に存在したりするようなものではありません。

特に近年では、業績につながる行動特性としてコンピテンシーも使われており、これをプロセス評価の一部として活用しながら運用されるケースも増えています。それぞれ、車の両輪のように運用するのが望ましいのです。

業績評価のメリットと目的

業績評価として認められる業績は、会社の利益につながる指標です。 評価につながる目標があれば社員のモチベーションも向上し、組織としての利益につながることがメリットになります。

また、目標管理制度と組み合わせて運用すれば、社員の能力を引き出すきっかけにもなります。ある時点での業績から少し上の数値を次の目標に設定し、次に人事評価するタイミングまでの目標達成率や達成度を評価します。 これを繰り返していくことで成長を促す人材育成を行うことも、業績評価を実施する目的の１つ になってきます。

さらに、経営管理の観点から、人件費の無駄を抑制する効果も期待できます。対極にあるのが日本的な年功序列制の賃金体系であり、これは高齢の管理職などに高コスト化の懸念があります。企業組織の利益につながる成果を業績として評価することで無駄をなくし、管理会計において経営を圧迫しかねない固定された人件費を減らします。

業績評価と目標管理

業績評価を人事評価制度として導入する場合、大切なことの１つに目標管理制度との連携があります。

目標管理制度とは

目標管理制度とは、 個人ごとに業績の目標を設定し、その進捗状況や達成率、達成度についての管理を自ら行う制度 です。社員が自分で行うものではありますが、他者がそれに干渉しないわけではなく、上司や人事部門が関わりながら目標の基準設定や評価を行います。

目標管理をしっかり行うことで社員の意欲も向上し、ひいては社員の能力向上にもつながります。これは業績評価のメリットや目的とも合致するため、この２つは組み合わせて運用することが望ましいのです。

業務目標とチャレンジ目標

設定すべき目標は、 業務目標 と チャレンジ目標 の２つがあります。 業務目標は職責や職務に関連して設定 するもので、社内で与えられている役割や担当業務に応じて決められます。法令によって義務付けられる内容も含まれ、いわば必然的に発生する、やらなければならないことがその内容となります。

一方、 チャレンジ目標は直接的に自分の業務に関係ない分野について挑戦する内容 です。モチベーションの喚起や組織の活性化を目的とし、職責の内容にかかわらず設けます。

ただし、企業経営の方針や理念に沿ったものであるのは当然として、数や内容の制限もあるていどしなくてはいけません。これは、チャレンジ目標に向けた努力が大きくなりすぎて、本来の職務に直結した業務目標のための努力を圧迫してしまわないようにするためです。

業績評価の流れ

業績評価を実施する場合に、どのような流れで運用をしていけば良いのでしょうか。一般的な順序を見てみましょう。

目標設定

業績評価は、先述した目標管理制度とセットにして運用するので、最初にチームや個人の目標値を設定します。

目標値は、上位にある組織の目標をふまえたものなので、最上位に来るものは会社全体としての経営目標や戦略目標です。これが確定した後に、順番に範囲を小さくしていき、最終的に個人の目標設定につなげます。

会社全体の目標が決定された後、個人の目標にまで落とし込むためには、以下の手順を踏んでいきましょう。

組織目標の周知と理解
上位階層から順に、所属するすべての社員に周知。理解を得る
個人目標の設定と申告
本人がまず自分で目標を自己設定し、人事部門や上司に申告
個人目標の評価と調整
申告された内容が適切かどうか評価して、必要に応じて調整を行う
目標の決定
調整役となる人事部スタッフや上司との面談を経て、最終的な目標を決定

業務遂行と期中の見直し

設定された目標を達成するように努力をしながら業務にあたります。業績をあげて企業の利益に貢献することが目的なので、期間中は達成状況について評価を行います。評価によっては面談をして目標値を見直すこともあるので、最初の目標に必要以上にこだわらないようにしましょう。

また、最初の目標設定段階では予想できなかった外的な環境要因などの影響があり、組織目標が変化することもあり得ます。個人の目標は上位目標に沿ったものなので、組織目標が変われば個人単位の目標も変える必要があります。

ただし、会社の経営目標が下方修正されたからといって全員の目標を下げてよいかといえば必ずしもそうではないので、そこは慎重な検討が必要です。

目標達成度の評価

評価期間が終了したら目標達成度や達成状況の評価を行います。これは上司などが行う上からのものと本人が行うものとのすり合わせで実施するのが良いでしょう。

仮に本人が思っているような評価と上司からのものに乖離があれば、モチベーションを高めるという目的の１つが達成されなくなるおそれがあります。場合によっては360度評価を導入するなどして納得感を高めましょう。

納得感を高めるために、評価者の設定を適切にすることとあわせて、最終的な評価を決定するための面談を実施します。本人の評価に対してはアドバイスや指導を行いつつ、他の人からの評価との相違点や合致する点について話し合います。最終的に双方が納得できる着地点を評価として、次の期間における目標設定につなげていきます。

業績評価を成功させるために気をつけること

ここでは、業務評価を行う際に気を付けるべきポイントをご紹介します。

SMARTな目標設定を

業績評価を実施するにあたっては 目標設定が重要なポイント になります。目標が適切であればこの仕組みは人事制度の中でうまく機能しますが、適切でなければ悪影響が出ます。目標は以下に示す６つの事柄に注意すると良いものにしやすく、それぞれの頭文字をとって SMARTな目標設定 と呼ばれます。

Specific（明確性）
目標の内容を、明確で具体的なものにします。あいまいで抽象的だと達成度の評価ができません。
Measurable（計量性）
数値化して可視化できるようにします。これが不十分だと、やはり達成度の評価が十分にできなくなります。
Achievable（現実性）
本人の現状から見て現実的な設定にします。非現実的な高すぎる目標はモチベーションの向上につながりません。
Agree on（合意可能性）
評価者と本人の考えをすり合わせて双方合意の結果として目標を定めます。これが無ければ納得感が得られません。
Relevant（関連性）
会社の経営目標や理念と関連した内容にします。関連性が薄ければ企業としての利益に貢献できません。
Timely（適時性）
時宜にかなった目標にします。また、評価を適切に実施するために期限を切るという意味もあります。

単なるノルマにはしない

評価者となる上司や人事部からの通達によって目標が決められるのは良くありません。業績評価を機能させる適切な目標設定とはならずに、単なるノルマとなってしまいます。

押し付けられるノルマはモチベーションの低下を招き、生産性の低下にもつながります。これでは業績評価を取り入れるメリットを削ぐことになるので、絶対に避けなければいけません。本人が納得して積極的に取り組めるようにしっかりすり合わせを行いましょう。

PDCAサイクルで継続的な運用を

PDCAサイクルとは、PLAN（計画）、DO（実行）、CHECK（評価）、ACTION（修正）を繰り返すことで改善を継続的に行っていくということです。業績評価に当てはめて考えれば、目標を立ててから業務に励み、評価を受けて、新たな目標を設定するというサイクルの繰り返しになります。

業績評価の制度も目標管理制度も、一度だけやって終わりでは意味がありません。より良くしていくことを目指し、常に向上のための改善を図ることで人材が育成され、会社への貢献度も高まります。現状に満足せず、何かの点において必ず成長の余地があると考えて継続的に運用していきましょう。

まとめ

業績評価は人事考課の１つの手法です。企業の利益に貢献する成果を指標としてその達成率などで評価をします。
目標管理制度と組み合わせ、継続的な運用をすることが効果的です。