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2018年11月10日(土)更新

職務等級制度

人事制度の骨組みである等級制度。日本の人事制度には大きく分けて、職務等級制度、職能資格制度、役割等級制度(ミッショングレード制)の3つがあります。今回は仕事を基準にした区分・序列化である職務等級制度のメリット・デメリット、その他の等級制度との違いに加え、企業の導入事例をご紹介いたします。

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職務等級制度とは?

職務等級制度とは、アメリカをはじめ、海外で発展した人事制度の一つで、仕事のみで賃金や働き振りを評価する等級制度です。担当する職務は職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)に記述された内容に限定され、資格や熟練度などの項目で審査・評価し、賃金や報酬を決定する成果給を採用しています。

この職務等級制度は正規社員と非正規社員の格差是正のため、内閣府が打ち出した同一賃金同一労働が原則とされています。職務と給与が合理的に決定されるため、人件費の削減、スペシャリストの育成などにメリットがあります。その反面、職務が明確に規定されているため、組織の硬直化や生活給への配慮が難しいというデメリットがあります。職務を明確にしやすい製造業や職務等級制度が元々根付いている外資系企業で導入実績が多い傾向にあります。

職務等級制度における評価方法は、職務全体の難易度や責任の度合いで序列をつける序列法、予め定められた評価要素をレベル別に分別する要素比較法、職務の評価要素毎に点数をつける点数法、設定された職務基準をもとに等級を決定する分類法などがあります。

メンバーシップ型雇用を採用している日本企業では業務を明確に分けることが困難であり、給与との関連付けや職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)作成の煩雑さと相まって、なかなか浸透していないのが現状です。しかし、経営環境の不確実性が顕著になる中、従来の 年功序列終身雇用制度の維持が難しくなり、職務等級制度を基準とした人事制度改革が急務となっています。

職務等級制度のメリットとは?

職務等級制度は同一賃金同一労働を原則としており、企業側・従業員側に複数のメリットがあります。

給与と労働の関係が明確

職務等級制度は職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)に記述された内容を基に賃金や報酬を決定するため、「給与=労働」の対価という性質を持ちます。海外で主流となっている雇用制度のジョブ型雇用や成果主義と相性が良く、公正・公平な評価が可能となります。

日本のメンバーシップ型雇用(総合職)では労働内容が明確に分けられていないため、会社もしくは本人が必要と判断した仕事は遂行し、必要であれば残業もしなければなりません。

職務等級制度は、メンバーシップ型雇用(総合職)のような義務が発生しないため、ライフワークバランスが保ちやすく、女性活躍推進にも活用できます。

人件費の変動が少ない

職務等級制度では職務内容に応じて、給与や賞与が変わるため、人件費の変動が少ないメリットがあります。日本の年功序列制度では勤続年数に応じた定期昇給があり、人件費の高騰につながってしまいます。

しかし、職務等級制度では業務内容に変更がない限り、給与が変わらないため、企業側は無駄な作業や残業を省くことができ、人件費の変動を抑えることができます。また、従業員側も自分自身のスキル向上により、給与アップに挑戦できるため、モチベーションの向上にもつながります。

スペシャリストの育成に効果的

一部の専門職以外を除き、メンバーシップ型雇用を採用している日本企業ではスペシャリストの育成が難しい環境といえます。しかし、近年ではマーケティングや人事にビッグデータを活用し、最適な戦略を導き出す方法が注目を集めています。

そのため、ビッグデータを分析するデータアナリストなどのスペシャリストの需要が高まっています。今後もIT技術やAI(人口知能)・ロボットの発達により、専門性の高い職務が増えることが予想されます。職務等級制度を導入することで、スペシャリストの育成がしやすい労働環境を構築することができます。

優秀な人材を採用がしやすい

新卒一括採用ではより多くの人材を採用でき、採用コストを低くするメリットがありますが、採用後、会社と従業員とのミスマッチがおきやすいデメリットもあります。しかし、職務等級制度では採用したい人材の能力や職務内容が明確になっているため、価値の高い優秀な人材を採用しやすいメリットがあります。

職務等級制度のデメリットとは?

長年、年功序列終身雇用などの慣習を続けてきた日本企業では職務等級制度がなじみにくい風土があります。そのため、職務等級制度によるデメリットも指摘されています。

人事業務の負担が増える

職務等級制度は職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)を基に賃金や賞与を決定します。そのため、賃金や賞与を改定する場合、その都度、職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)を見直す運用が必要です。人事部にとって、数ヶ月・半期・通期毎に職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)の見直しや作成を行なわなければいけないので、人事業務・工数管理の負担が増えてしまうデメリットがあります。

環境変化への柔軟性が乏しい

労働者側のデメリットとしては、環境変化への柔軟性が乏しい点が挙げられます。職務等級制度は職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)を基に従業員に職務を与え、遂行する雇用制度です。そのため、専門性の高い技術を持つ労働者が職務等級制度を採用されるケースが多く、技術革新により、自身が持つ技術が必要となくなった際に失業のリスクが発生してしまいます。

人材・組織の硬直化を招く

さまざまな職務を経験させるメンバーシップ型雇用では、ジョブローテーション(企業戦略上の定期人事異動)により、どんな仕事にも柔軟に対応できる人材を育成することができます。職務等級制度の採用が偏ってしまうと、ジョブローテーションが実施されず、人材や組織を硬直化させるデメリットがあります。また、環境変化により事業計画の変更が余儀なくされた場合、迅速な人材配置や組織の新設を停滞させるリスクもあります。

職務等級制度・職能資格制度・役割等級制度の違いとは?

職務等級制度は職能資格制度役割等級制度(ミッショングレード制)と同じ等級制度の1つですが、他の2つとは明確な違いがあります。

職能資格制度とは?

職能資格制度は、仕事や役割・ミッションを基軸にするのではなく、従業員の能力に応じて等級を定める日本独自の人事制度です。どんな仕事にも対応できるジェネラリストを育成してきた日本企業と相性が良く、昇格・昇給にも積極的に採用されてきました。職務に関しての評価ではないため、評価基準が曖昧になってしまい、年功序列による人事評価になってしまいます。また、役職やポストの不足により、人件費の高騰などの問題も発生します。

現在でも多くの会社が職能資格制度を採用しており、1990年初頭のバブル景気の終焉とともに取り入れられた成果主義と併用されています。その結果、成果に見合わない従業員の職能資格を引き下げ、降格の人事が積極的に実施されてきました。

役割等級制度とは?

役割等級制度は、役職と職務を掛け合わしたものを「役割」と定義し、明確な役割評価基準を基に等級を定める等級制度です。ミッショングレート制とも呼ばれています。職務内容の他に管理職に必要なマネジメント能力など役割評価項目を複数設定し、役割評価も実施します。職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)ほど明確な職務を定義する必要もないため、人事の負担も少なくなるメリットがあります。

職務等級制度と職能資格制度のメリットを融合した等級制度でもあり、社員ひとり一人に役割設定を行なえるので、目標達成できる人材の育成につながります。また、成果だけでなく、業務のプロセスを確認できるメリットもあります。

職務等級制度・職能資格制度・役割等級制度の違い

3つの等級制度は「序列化における基軸」、「適用される人材」、「時代背景」という3つのポイントにおいて、違いがあります。

序列化における基軸の違い

3つの等級制度は従業員を序列化する基軸が異なります。職務等級制度においては、仕事を基準にした制度です。職能資格制度は人を基準にした制度です。そして、役割等級制度(ミッショングレード制)は役割やミッションを基準にした制度となります。

適用される人材の違い

3つの等級制度では適用される人材が異なります。職務等級制度は、職務を明確にする必要があります。そのため、スペシャリストなど専門性の高い能力を持つ従業員と相性が良いとされています。職能資格制度は日本独自の雇用制度であるメンバーシップ型雇用で採用されたジェネラリストの評価制度として多く採用されています。役割等級制度(ミッショングレード制)は職務等級制度と職能資格制度の融合型であり、部長や課長などの管理職層や管理職候補などに適用しやすい等級制度です。明確なフォーマットが定められていないこともあり、管理職以外の一般社員にも適用されることもあります。

導入された時代背景

3つの等級制度は導入された時代がそれぞれ異なります。職能資格制度は年功序列を基にした等級制度であり、業績が右肩上がりであった1960~1970年代の高度経済成長期と相性が良い制度でした。しかし、1990年代初頭にバブル景気が終焉を迎えたことにより、 職能資格制度が見直され、成果主義同一労働同一賃金を主軸にしている職務等級制度が導入されました。

しかし、長年、職能資格制度を導入していた日本企業とは相性が悪く、一部のスペシャリストや外資系企業以外は浸透しにくい状況でした。近年では、日本独自の職能資格制度と職務等級制度を融合した役割等級制度(ミッショングレード制)が徐々に取り入れられ、導入する会社に沿った独自の等級制度を策定する傾向が増えています。

職務等級制度の導入事例

経済のグローバル化により、グローバル人材の育成が急務となった日本企業では従来の職能資格制度を廃止し、職務等級制度を導入する方針に舵を切っています。

カゴメ株式会社

カゴメ株式会社は2015年4月より課長職に「グローバル・ジョブ・グレード」を適用し、新たな「課長職評価・報酬制度」を実施しています。従来の年功型等級制度から職務型等級制度に移行させることで、従業員に対する明確な処遇の実現に努めています。今後は海外子会社にも「グローバル・ジョブ・グレード」を適用し、全世界共通で人材の育成・登用を行っていく予定です。

【参考】カゴメ株式会社 労働慣行

パナソニック株式会社

パナソニック株式会社では、従業員が担う「仕事や役割」に応じて処遇を決める「仕事・役割等級制度」を採用しています。透明性の高い処遇を高めることで、社員のチャレンジ精神を奮起させ、チャレンジする人材が報われる社内風土の構築を目的としています。

【参考】パナソニック株式会社 チャレンジした人と組織が報われる処遇制度の構築

株式会社日立製作所

株式会社日立製作所は、管理職を対象に従来の職能資格制度を廃止した人財マネジメント体系を発表しました。職務・役割等級、職務配置による昇降格を基にした新たな等級制度と、役割・仕事給とグレート別レンジを採用したグレード給(月給)の2本柱で従業員の処遇を決定します。この制度の導入により、グローバル全体の事業運営体制の確立、最適人財の最適配置、グローバル標準・評価の透明性の実現によるダイバーシティ対応力の強化を図っています。

【参考】株式会社日立製作所日立製作所の人財マネジメント体系について

まとめ

  • 経済がグローバル化し、経営環境の不確実性を増す中、日本企業は今までの人事評価も見直す必要に迫られています。
  • 職務や成果に応じた等級制度は組織内を活性化させ、企業競争力の強化にも寄与します。
  • しかし、長年、日本独自の雇用制度を実施してきた日本企業には、職務等級制度を実施するには障害が多い傾向にあります。企業も社員も共に成長できる企業環境を作り上げることが大切です。

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