ダイバーシティ

ダイバーシティとは

ダイバーシティ(Diversity)とは、 国籍、性別、年齢、宗教、ライフスタイルなどに固執することなく多様な人材を受け入れることによって、企業の競争力を高める取り組み のことです。

ダイバーシティは、グローバル化による顧客ニーズの多様化や深刻な人材不足などの課題を解決させるだけではありません。イノベーションの創出など様々な優れた効果を持っていることから、近年多くの経営者や人事担当者から大きな注目を集めています。

ダイバーシティの意味

元々ダイバーシティという言葉は、ビジネス分野に限らずあらゆる事象の「 多様性 」を指す言葉として使用されてきました。

しかし、1990年代にアメリカ国内で女性や有色人種などに対する差別の撤廃や人権の尊重を求める際のキーワードとして掲げられたことをきっかけに、

「ダイバーシティ＝マイノリティに対しても均等に雇用機会を与えること」

というイメージが色濃く定着しました。

当初、労働者側の権利や利益だけに着目されていたダイバーシティですが、 数多くのイノベーションを生み出したり、生産性が高い企業が積極的にダイバーシティを推進している事実が明らかになりました。 それにより、多様な人材が持つあらゆる魅力を企業の発展や活性化に向け、最大限活用する取り組みとして再認知されるようになりました。

ダイバーシティの3つの種類

一口にダイバーシティといっても、その種類は多岐に渡ります。

その中でも、以下の3つはダイバーシティの本質を理解するために重要なものです。

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• デモグラフィー型ダイバーシティ
  「性別」「国籍」「年齢」など、 目に見える属性 の多様性
• タスク型ダイバーシティ
  「能力」「経験」など、 目に見えない価値 の多様性
• オピニオンダイバーシティ
  意見 の多様性

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多くの日本企業はダイバーシティを推進するにあたって、いわゆる「 デモグラフィー型ダイバーシティ 」のみを実施しています。

ダイバーシティというとどうしても性別や国籍といった属性に目が向きがちです。しかし、スキルやキャリア、心理的傾向などアイデンティティーを構成する全ての要素を多様化の対象として扱うことで、より多くの魅力的な人材と出会い、数々のビジネスチャンスを生み出すことが可能となるでしょう。

インクルージョンとの関係

インクルージョン(inclusion)とは、直訳すると「包含」や「包括」です。「全てのものを包み込む」や「一つにまとめる」などの意味を持つことから、ビジネス分野ではよく「受容」という言葉に翻訳されています。

ダイバーシティを推進するためには、インクルージョンの推進も同時に行わなければなりません。ただ単に多様な人材を集めるだけでは組織の利益や成果に繋げることはできないからです。

「 ダイバーシティ&インクルージョン 」という言葉もあるように、ダイバーシティとインクルージョンは非常に密接な関係性を持っています。

ダイバーシティの推進によって組織内の多様性を高め、インクルージョンの推進によって経営者や人事担当者だけでなく全従業員が互いの個性や魅力を受容し合うことで、個々の人材が保有するあらゆる要素を最も適した形で企業活動に活用することが可能となるでしょう。

【関連】インクルージョンの意味とは？ダイバーシティとの違いを含め解説／BizHint

全ての日本企業がダイバーシティを推進するべき理由と社会的背景

今、日本企業の多くは以下のような課題を抱えています。

• 労働人口の減少による慢性的な人材不足
• 日本独自の雇用慣行による視点や思考の固定化
• 新たな知が得られないことによるイノベーションの枯渇
• 女性マーケティング戦略と女性活躍推進の重要化

経営者や人事担当者の頭を悩ませるこれらの課題は、ダイバーシティを実現させることによって軽減、解消することができるといわれています。

ここでは、全ての日本企業がダイバーシティを推進するべき理由と社会的背景について学んでいきましょう。

労働人口の減少により様々な雇用形態を受け入れる必要性が高まった

慢性的な人材不足が嘆かれている現在の日本において、最も即効性が高い施策として注目されているのがダイバーシティです。しかし、日本企業の多くはダイバーシティを障害者、高齢者、外国人の雇用といった限定的な形でしか実施できていません。

貴重な経験や優れたアイデア、高い技術力など組織にとって魅力的な価値を保有しているにも関わらず、応募条件との不一致によって出会うことのできていない人材は日本全国に数多く存在します。ダイバーシティという概念を本質的に捉え、多種多様な生き方や考え方、働き方を全面的に受け入れることにより、人材不足を補って余りあるほどの人材との接点を生み出すことができるでしょう。

インクルージョンと同時に実現させることで事業やサービスに新たな視点を取り入れられる

日本独自の雇用慣行である新卒一括採用や年功序列、終身雇用などの施策は、同質性の高い従業員を集め、時間をかけて育成し、仲間意識や一体感を醸成するのに非常に有効な施策です。しかし、その一方で視点や思考の固定化を誘発しやすく、多様化する顧客ニーズやトレンドの移り変わりといった周辺環境の変化を敏感に感じ取り、迅速かつ柔軟な対応を取ることを苦手としています。

自社保有の技術やノウハウを最大限に活用し、新たな収益源を確立する必要性に迫られている企業にとって、新たな視点の獲得は企業の存続を左右するほどに重要なミッションです。インクルージョンによる一体化を前提としてダイバーシティを推進し、2つの施策を同時に実現させることによって、組織内の仲間意識や一体感を低下させることなく多種多様な視点を獲得することができるでしょう。

イノベーションの源泉となる新たな知を得るために必要

経済のグローバル化によって競争が激化した現代社会を生き抜くためには、爆発的な推進力や強い競争優位性を生み出すイノベーションが欠かせません。しかし、アイデアや発想力ではなく業務の定型化や技術力などテクニカルな部分で生産性を高め続けてきた日本企業の多くはイノベーション競争において世界に大きな遅れを取っています。

イノベーションの枯渇とは、組織内における既存の知と知の組み合わせが全て終了してしまった状況のことを指します。この状況を脱して新たなイノベーションを創出するためにも、ダイバーシティの推進によって組織内人材の多様性を高め、一人ひとりが持っている多種多様な知を最大限に活用しなければならないのです。

女性活躍社会の実現に向けた政策や助成金を活用することができる

経済産業省は、日本経済を持続的な成長へと導くためには女性をはじめとする多様な人材の活躍が必要不可欠であるとの考えから、「新・ダイバーシティ経営企業100撰」、「なでしこ銘柄」、「女性起業家等への支援」など数多くの政策を実施しています。また、厚生労働省も組織内における女性の活躍推進を後押しするため、「両立支援等助成金(女性活躍加速化コース)」や「えるぼし認定制度」などの取り組みを行っています。

これらの政策や助成金は、消費に関する決定権の大部分を女性が握る現代社会を勝ち抜くためにダイバーシティ推進の一貫として女性活用に力を入れようと考えている企業にとって大きな足がかりとなります。日本政府が公表している数多くの成功企業事例からノウハウを学び、助成金を最大限に活用することによって、リスクを最小化しながらダイバーシティの推進と企業イメージの向上を図ることができるでしょう。

【参考】経済産業省：ダイバーシティ推進
【参考】厚生労働省：両立支援等助成金（女性活躍加速化コース）のご案内
【関連】女性の活躍を推進するには？「女性活躍推進法」の概要や企業事例もご紹介 ／BizHint

ダイバーシティ推進の企業事例

日本においても、ダイバーシティへの理解が進み、推進する企業が増えています。今回はダイバーシティの推進を積極的に取り組んでいる企業事例をご紹介します。

70を超える国と地域出身者が集まる、楽天グループ

インターネット通販大手の楽天株式会社（以下、楽天）では、ダイバーシティを「イノベーションの原動力」とし、重要な企業戦略のひとつに位置付けています。従業員の出身国・地域数は70を超え、女性管理職の比率は20％以上と高い水準を保っています。

日本企業の中でも、いち早く「英語の社内公用化」に取り組み、多様な価値観や考え方、意見を取り入れた事業展開を行なっており、近年では女性社員の仕事と育児の両立、LGBT、障害者雇用・活躍推進にも積極的に取り組んでいます。

【参考】楽天株式会社：企業情報

CSR活動としてダイバーシティを推進する、積水化学グループ

住宅、リフォーム、不動産、住生活サービス事業を展開している積水化学グループ（以下、積水化学）では、ダイバーシティ・マネジメントをCSR活動に位置付け、ダイバーシティを「企業経営にとって、必要不可欠なキーワード」と認識しています。意識改革を含めた多様性尊重の風土改革と多様な人材（女性、障害者、年齢・職歴、グローバル人材)の活躍推進を掲げ、さまざまな取り組みを実施しています。

全従業員向けの「D-Book（今日から始めるダイバーシティ・マネジメント）」の配布、ダイバーシティ・マネジメント実践研修、持続的な成長を目的としたグローバル人材の育成などを中心に、ダイバーシティを推進しています。

【参考】積水化学工業株式会社：ダイバーシティマネジメント

Google LCCのUnbiasingへの取り組み

世界的な多国籍テクノロジー企業であるGoogle LLC （以下、Google）では、ダイバーシティとインクルージョンの向上を重要な達成項目として掲げています。

ダイバーシティ推進の一環として、Unbiasingへの取り組みを強化し、「無意識の偏見」を従業員ひとり一人が意識することで、個性豊かな素晴らしいアイデアの見過ごしを防ぎ、個々の可能性を脆弱させないように日々改善に努めています。同時に地域社会への取り組みを強化することで、リーダーの能力強化や社会革新の拡大を目指した経済活動を可能としています。

【参考】Google LLC：Diversity

「ダイバーシティ委員会」を中核に置くカルビー株式会社

スナック菓子メーカー大手のカルビー株式会社（以下、カルビー）では、「女性の活躍なしにカルビーの将来はない」という方針を掲げ、ダイバーシティ委員会を中核として、全ての従業員が望むワークライフバランスの実現とともに、ダイバーシティの推進に取り組んでいます。また、女性の活躍推進施策として、2020年までに女性管理職比率30％達成を目指しており、2017年4月時点では既に24％を達成しています。営業・男性社員にも育児休業を認めるなど、多様性を活かす組織･風土づくりに余念がありません。

その高い功績が認められ、女性が輝く先進企業表彰「内閣総理大臣表彰」受賞やJAPAN WOMEN AWARD2016総合ランキング1位獲得しています。その他にも男女共同参画社会づくり功労者内閣総理大臣表彰の受賞や、女性活躍推進法に基づく優良企業・「なでしこ銘柄」4年連続認定を受けるなど、ダイバーシティ推進の先駆的企業として認知されています。

【参考】カルビー株式会社：ダイバーシティの取り組み

タイバーシティを導入するメリット

企業はダイバーシティを導入することによって以下のメリットを享受することができます。

イノベーションの創出

経営の不確実性が増し、顧客の価値観が多様化する現代において、ダイバーシティの推進は「 イノベーションの源泉 」としても注目されています。M&Aによる業界再編や組織横断のプロジェクトが進む中で、同質化はもはや時代遅れの戦略と言っても過言ではありません。

同じような属性や価値観を持つ人たちによる組織運営は、一定の効率性を担保できますが、企業の成長に不可欠なイノベーションを起こす上では逆効果といえます。多様な考えや意見を受け入れ、組織内のコンフリクト（衝突・対立）を乗り越えてこそ、既存の枠組みを超えたアイデアや創造が加速すると考えられています。

【関連】「イノベーション」の意味とは?種類や必要性、イノベーションの興し方から課題・事例をご紹介／BizHint

ワーク・ライフ・バランスの実現により優秀な人材の確保と定着が容易となる

ワーク・ライフ・バランスとは、従業員一人ひとりが思い描く理想の生き方や働き方を企業側が正しく理解し、それが実現できるように支援することです。

リモートワークや副業の許可、雇用条件の緩和、人事評価制度の見直しなど、ダイバーシティ施策のいくつかはワーク・ライフ・バランス施策としても有効であるため、ダイバーシティとワーク・ライフ・バランスを同時に推し進める企業は決して少なくありません。

ワーク・ライフ・バランスの実現は従業員満足度の向上や離職率の低下という形で表面化されるため、企業はこれまで以上に優秀な人材を確保、定着させることが容易となります。 多様性という観点からワーク・ライフ・バランスを推し進めることによって、 個々の強みや長所を最大限に引き出し、長期に渡って活用することが可能となる でしょう。

【関連】ワーク・ライフ・バランスとは？正しい意味や取り組み、企業事例などご紹介／BizHint

企業の外的評価の向上

企業がダイバーシティを積極的に推進することは、日本政府も推奨しており、世間一般の外的評価の向上にもつながります。多様な人材を登用することは、企業実績に強い影響を与え、ステークホルダーを含めた顧客満足度を高め、社会的認知度向上にもつながります。

経済産業省では、ダイバーシティを積極的に推進する企業を「新・ダイバーシティ経営企業100撰」や「なでしこ銘柄」で選出・公表しており、企業価値の向上を後押ししています。企業価値の向上は多様な顧客ニーズへの対応力強化にもつながり、市場での競争優位性を確立することも可能です。

【参考】経済産業省：ダイバーシティの推進

ビジネスに必要不可欠な人材を確保・活用できる

経営戦略の構築や企画立案、商品製造、事務処理、機械への指示や管理など、あらゆる業務は人の手によって行われています。そのため、深刻な人材不足に陥ってしまうと、たちまち経営が成り立たなくなってしまいます。

ヒトは四大経営資源(ヒト・モノ・カネ・情報)の中で最も重要な経営資源です。経験や学歴を不問にするなど、 人材要件の緩和によって多くの人材との接点を作り出せる ことは、ダイバーシティ導入を決定付けさせるほどの大きなメリットと呼ぶことができるでしょう。

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ダイバーシティの推進方法

ダイバーシティ導入による効果を正しく得るためには、正しい知識を持ってダイバーシティの推進に取り組まなければなりません。ここでは、ダイバーシティの推進方法と効果を高めるために抑えておくべきポイントについて紹介致します。

経営トップ自らのメッセージを発信

ダイバーシティの推進には経営トップの強い意志が必要です。また、人事担当者やダイバーシティ推進担当者は、経営陣とともにダイバーシティの目的と経営理念・経営目標との整合性を示し、他社の成功事例とともに、粘り強くトップの関与を促すことが求められます。

経営トップが繰り返し社員に向けて、ダイバーシティの重要性、理解を促すメッセージを発信していくことで、経営課題におけるダイバーシティ推進の優先度の高さを明確にしなければいけません。

人事・評価制度の改革

経営トップによる、ダイバーシティ推進を重視するメッセージを継続的に発信するとともに、女性や若手社員など社内の少数派の考えや意見が排除されない労働環境の構築も考えなければいけません。中でも公平・公正かつ透明性の高い人事・評価制度改革は必要不可欠であり、女性社員の明確なキャリアパスの策定サポートや、人事部門内に女性活躍推進担当などの新たな役職を設置することも有効です。

また、社内暗黙知の言語化や会議進行の見直しといった、情報・気付きを共有させる仕組みの構築や意思決定プロセスの透明化にも取り組んでいかなければいけません。

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ダイバーシティ・マネジメントの実施

ダイバーシティ・マネジメントとは、多様な人材を活かし、個人の能力を最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげていく経営を指すマネジメント関連用語です。

日本においても消費者の価値観・ニーズが多様化し、複雑性を増している中、多様性こそが組織に新しい価値をもたらす競争優位性の源泉となり、チーム・組織としてのパフォーマンス向上や結束力の強化に良い影響を及ぼすとの考えが浸透しつつあります。現在では、人材の多様性を推進するダイバーシティ自体をCSR活動と位置付ける企業も増えており、グローバル経営の中核的な戦略としても注目されています。

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ダイバーシティへの意識改革とマネジメント改革

ダイバーシティを浸透させるためには、社員に対して、徹底した 意識改革 と マネジメント改革 を行なわなければいけません。管理職には従来のようなマネジメントスタイルでは通用しないことを自覚させ、従業員一人ひとりの特性やニーズを把握しながら、チームとして成果を出す方法を考え続けさせます。

管理職を対象としたダイバーシティ・マネジメント研修の実施や、登用対象人材への組織的なフォロー体制の構築も、ダイバーシティ推進の重要な要素となります。綿密なコミュニケーションを前提とした適材適所の配置転換を通して、人材の経験・スキルを最大限に発揮させる人材育成が求められます。同時に、勤務時間・勤務場所の柔軟化や長時間労働の削減といった、ワークライフバランスを尊重できる管理職の育成も行なわなければいけません。

しかし、普段の業務に加え、コミュニケーションの促進や高度なファシリテーション能力の習得、社員間の葛藤の折り合いをつけるコンフリクトマネジメントを課せば、管理職の負担増加は避けられません。管理職の負担を軽減させることもダイバーシティ推進担当部門の重要な仕事です。

また、女性管理職比率の向上を掲げる企業も増えていますが、

• 女性活躍推進の意義が経営層や管理職に共有されていない
• 公平・公正なマネジメントの欠如
• 女性管理職登用に経営層が消極的
• 女性社員向けの計画的なキャリア開発が行われていない

などの障害も根強く残っており、企業にはジェンダーバイアス（男女に関する偏見）の撤廃や、性別による機会提供・処遇の差別につながらない、フェアな環境の整備も求められています。

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コミュニケーションの促進

ダイバーシティを推進するためには、社員間のギャップを緩和し、オープンかつ双方向に意見を交換できるコミュニケーションの場を設置していくことが大切です。ダイバーシティ推進に取り組む企業が増えている一方で、導入後思った以上の成果が出ずに迷走している企業も少なくありません。

浸透できていない理由は多岐にわたりますが、多くの要因がコミュニケーションの取り方に問題があるといわれています。「違い」を強みにつなげるためには、組織横断型のオフサイトミーティングや委員会活動などを通して、風通しの良い職場風土を醸成していかなければいけません。また、経営トップや担当部門のみ留まらず、、トップダウン・ボトムアップの双方向からコミュニケーションを促進していくことも重要です。

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イントラパーソナル・ダイバーシティ(個人内多様性)を高める

ダイバーシティとは、多様な知見や経験を持つ人々を組織内に取り入れることによって、企業の競争力を高める取り組みです。しかし、既に十分な数の人材を確保できている企業や少人数で運営している企業にとって、更なる雇用を行うことは容易ではありません。そのような企業であってもイントラパーソナル・ダイバーシティ(個人内多様性) の向上に注力することによって同様の効果を得ることができます。

イントラパーソナル・ダイバーシティとは、一人の人物の中に多様な知見や経験が存在している状態を指す言葉です。留職や兼業、パラレルキャリアといった数多くの知見や経験が得られる施策を推進し、個々の従業員が獲得してきた本業から遠くかけ離れた場所に存在する新たな知を組織内で積極的に活用することで、新たな雇用を行わなくてもイノベーションを生み出すことが可能となるでしょう。

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まとめ

• ダイバーシティとは、多様な人材が持つあらゆる魅力を企業の発展や活性化に向けて最大限に活用する取り組みです。
• 性別や国籍、年齢など目に見える属性だけに着目するのではなく、アイデンティティーを構成する全ての要素を多様化の対象として扱うことが重要です。
• ダイバーシティの推進によって組織内の多様性を高め、インクルージョンの推進によって全従業員が互いの個性や魅力を受容し合うことで、個々の人材が保有するあらゆる要素を最も適した形で企業活動に活用することが可能です。
• 日本企業の多くが共通して抱えている慢性的な人材不足や視点や固定化、イノベーションの枯渇などの課題はダイバーシティを実現させることによって軽減、解消することができます。
• 正しい知識を持ってダイバーシティの推進に取り組むことで、ダイバーシティ導入による効果を正しく得ることができます。