ダイバーシティとは

ダイバーシティ(Diversity)とは、 国籍、性別、年齢、宗教、ライフスタイルなどに固執することなく多様な人材を受け入れることによって、企業の競争力を高める取り組み のことです。

ダイバーシティは、グローバル化による顧客ニーズの多様化や深刻な人材不足などの課題を解決させるだけではありません。イノベーションの創出など様々な優れた効果を持っていることから、近年多くの経営者や人事担当者から大きな注目を集めています。

ダイバーシティの意味

元々ダイバーシティという言葉は、ビジネス分野に限らずあらゆる事象の「 多様性 」を指す言葉として使用されてきました。

しかし、1990年代にアメリカ国内で女性や有色人種などに対する差別の撤廃や人権の尊重を求める際のキーワードとして掲げられたことをきっかけに、

「ダイバーシティ＝マイノリティに対しても均等に雇用機会を与えること」

というイメージが色濃く定着しました。

当初、労働者側の権利や利益だけに着目されていたダイバーシティですが、 数多くのイノベーションを生み出したり、生産性が高い企業が積極的にダイバーシティを推進している事実が明らかになりました。 それにより、多様な人材が持つあらゆる魅力を企業の発展や活性化に向け、最大限活用する取り組みとして再認知されるようになったのです。

ダイバーシティの3つの種類

一口にダイバーシティといっても、その種類は多岐に渡ります。

その中でも、以下の3つはダイバーシティの本質を理解するために重要なものです。

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• デモグラフィー型ダイバーシティ
  「性別」「国籍」「年齢」など、 目に見える属性 の多様性
• タスク型ダイバーシティ
  「能力」「経験」など、 目に見えない価値 の多様性
• オピニオンダイバーシティ
  意見 の多様性

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多くの日本企業はダイバーシティを推進するにあたって、いわゆる「 デモグラフィー型ダイバーシティ 」のみを実施しています。

ダイバーシティというとどうしても性別や国籍といった属性に目が向きがちです。しかし、スキルやキャリア、心理的傾向などアイデンティティーを構成する全ての要素を多様化の対象として扱うことで、より多くの魅力的な人材と出会い、数々のビジネスチャンスを生み出すことが可能となるでしょう。

インクルージョンとの関係

インクルージョン(inclusion)とは、直訳すると「包含」や「包括」です。「全てのものを包み込む」や「一つにまとめる」などの意味を持つことから、ビジネス分野ではよく「受容」という言葉に翻訳されています。

ダイバーシティを推進するためには、インクルージョンの推進も同時に行わなければなりません。ただ単に多様な人材を集めるだけでは組織の利益や成果に繋げることはできないからです。

「 ダイバーシティ&インクルージョン 」という言葉もあるように、ダイバーシティとインクルージョンは非常に密接な関係性を持っています。

ダイバーシティの推進によって組織内の多様性を高め、インクルージョンの推進によって経営者や人事担当者だけでなく全従業員が互いの個性や魅力を受容し合うことで、個々の人材が保有するあらゆる要素を最も適した形で企業活動に活用することが可能となるでしょう。

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日本企業がダイバーシティを推進するべき理由

今、多くの日本企業は、労働人口の減少による慢性的な人材不足や、新たな知が得られないことによるイノベーションの枯渇といった課題を抱えています。

経営者や人事担当者の頭を悩ませるこれらの課題は、ダイバーシティを実現させることによって軽減、解消することができるといわれています。

ここでは、全ての日本企業がダイバーシティを推進するべき理由について解説していきます。

ビジネスに必要不可欠な人材を確保・活用できる

経営戦略の構築や企画立案、商品製造、事務処理、機械への指示や管理など、あらゆる業務は人の手によって行われています。そのため、深刻な人材不足に陥ってしまうと、たちまち経営が成り立たなくなってしまいます。

ヒトは四大経営資源(ヒト・モノ・カネ・情報)の中で最も重要な経営資源です。経験や学歴を不問にするなど、 人材要件の緩和によって多くの人材との接点を作り出せる ことは、ダイバーシティ導入を決定付けさせるほどの大きなメリットと呼ぶことができます。

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イノベーションの創出

経営の不確実性が増し、顧客の価値観が多様化する現代において、ダイバーシティの推進は「 イノベーションの源泉 」としても注目されています。M&Aによる業界再編や組織横断のプロジェクトが進む中で、同質化はもはや時代遅れの戦略と言っても過言ではありません。

組織内における既存の知と知の組み合わせが全て終了してしまった状況のことを「イノベーションの枯渇」を言います。この状況を脱して新たなイノベーションを創出するためにも、ダイバーシティの推進によって組織内人材の多様性を高め、一人ひとりが持っている多種多様な知を最大限に活用しなければならないのです。

同じような属性や価値観を持つ人たちによる組織運営は、一定の効率性を担保できますが、企業の成長に不可欠なイノベーションを起こす上では逆効果といえます。多様な考えや意見を受け入れ、組織内のコンフリクト（衝突・対立）を乗り越えてこそ、既存の枠組みを超えたアイデアや創造が加速すると考えられています。

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働き方改革の実現

働き方改革とは、一億総活躍社会実現に向けた最大のチャレンジとして、日本企業の労働環境を大幅に見直す取り組みを指します。この働き方改革を実現させるためには、ダイバーシティの推進が不可欠です。

女性が活躍できる環境づくりをはじめ、子育てや介護との仕事の両立や、高齢者や障がい者の就業支援を行っていくことにより、多様な人材が働きやすい社会を目指します。

また、働き方改革によって、多様な働き方が実現されると、従業員満足度の向上や離職率の低下という形で表面化されるため、企業はこれまで以上に優秀な人材を確保、定着させることが容易となります。多様性という観点から働き方改革を推し進めることによって、 個々の強みや長所を最大限に引き出し、長期に渡って活用することが可能となる でしょう。

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企業の外的評価の向上

企業がダイバーシティを積極的に推進することは、日本政府も推奨しており、世間一般の外的評価の向上にもつながります。多様な人材を登用することは、企業実績に強い影響を与え、ステークホルダーを含めた顧客満足度を高め、社会的認知度向上にもつながります。

経済産業省では、ダイバーシティを積極的に推進する企業を「新・ダイバーシティ経営企業100撰」や「なでしこ銘柄」で選出・公表しており、企業価値の向上を後押ししています。企業価値の向上は多様な顧客ニーズへの対応力強化にもつながり、市場での競争優位性を確立することも可能です。

【参考】経済産業省：ダイバーシティの推進

ダイバーシティ推進の企業事例

日本においても、ダイバーシティへの理解が進み、推進する企業が増えています。今回はダイバーシティの推進を積極的に取り組んでいる企業事例をご紹介します。

70を超える国と地域出身者が集まる、楽天グループ

インターネット通販大手の楽天株式会社（以下、楽天）では、ダイバーシティを「イノベーションの原動力」とし、重要な企業戦略のひとつに位置付けています。従業員の出身国・地域数は70を超え、女性管理職の比率は20％以上と高い水準を保っています。

日本企業の中でも、いち早く「英語の社内公用化」に取り組み、多様な価値観や考え方、意見を取り入れた事業展開を行なっており、近年では女性社員の仕事と育児の両立、LGBT、障害者雇用・活躍推進にも積極的に取り組んでいます。

【参考】楽天株式会社：企業情報

CSR活動としてダイバーシティを推進する、積水化学グループ

住宅、リフォーム、不動産、住生活サービス事業を展開している積水化学グループ（以下、積水化学）では、ダイバーシティ・マネジメントをCSR活動に位置付け、ダイバーシティを「企業経営にとって、必要不可欠なキーワード」と認識しています。意識改革を含めた多様性尊重の風土改革と多様な人材（女性、障害者、年齢・職歴、グローバル人材)の活躍推進を掲げ、さまざまな取り組みを実施しています。

全従業員向けの「D-Book（今日から始めるダイバーシティ・マネジメント）」の配布、ダイバーシティ・マネジメント実践研修、持続的な成長を目的としたグローバル人材の育成などを中心に、ダイバーシティを推進しています。

【参考】積水化学工業株式会社：ダイバーシティマネジメント

Google LCCのUnbiasingへの取り組み

世界的な多国籍テクノロジー企業であるGoogle LLC （以下、Google）では、ダイバーシティとインクルージョンの向上を重要な達成項目として掲げています。

ダイバーシティ推進の一環として、Unbiasingへの取り組みを強化し、「無意識の偏見」を従業員ひとり一人が意識することで、個性豊かな素晴らしいアイデアの見過ごしを防ぎ、個々の可能性を脆弱させないように日々改善に努めています。同時に地域社会への取り組みを強化することで、リーダーの能力強化や社会革新の拡大を目指した経済活動を可能としています。

【参考】Google LLC：Diversity

「ダイバーシティ委員会」を中核に置くカルビー株式会社

スナック菓子メーカー大手のカルビー株式会社（以下、カルビー）では、「女性の活躍なしにカルビーの将来はない」という方針を掲げ、ダイバーシティ委員会を中核として、全ての従業員が望むワークライフバランスの実現とともに、ダイバーシティの推進に取り組んでいます。また、女性の活躍推進施策として、2020年までに女性管理職比率30％達成を目指しており、2017年4月時点では既に24％を達成しています。営業・男性社員にも育児休業を認めるなど、多様性を活かす組織･風土づくりに余念がありません。

その高い功績が認められ、女性が輝く先進企業表彰「内閣総理大臣表彰」受賞やJAPAN WOMEN AWARD2016総合ランキング1位獲得しています。その他にも男女共同参画社会づくり功労者内閣総理大臣表彰の受賞や、女性活躍推進法に基づく優良企業・「なでしこ銘柄」4年連続認定を受けるなど、ダイバーシティ推進の先駆的企業として認知されています。

【参考】カルビー株式会社：ダイバーシティの取り組み

ダイバーシティの推進方法

ダイバーシティ導入による効果を正しく得るためには、正しい知識を持ってダイバーシティの推進に取り組まなければなりません。ここでは、ダイバーシティの推進方法と効果を高めるために抑えておくべきポイントについて紹介致します。

経営トップ自らのメッセージを発信

ダイバーシティの推進には経営トップの強い意志が必要です。また、人事担当者やダイバーシティ推進担当者は、経営陣とともにダイバーシティの目的と経営理念・経営目標との整合性を示し、他社の成功事例とともに、粘り強くトップの関与を促すことが求められます。

経営トップが繰り返し社員に向けて、ダイバーシティの重要性、理解を促すメッセージを発信していくことで、経営課題におけるダイバーシティ推進の優先度の高さを明確にしなければいけません。

人事・評価制度の改革

経営トップによる、ダイバーシティ推進を重視するメッセージを継続的に発信するとともに、女性や若手社員など社内の少数派の考えや意見が排除されない労働環境の構築も考えなければいけません。中でも公平・公正かつ透明性の高い人事・評価制度改革は必要不可欠であり、女性社員の明確なキャリアパスの策定サポートや、人事部門内に女性活躍推進担当などの新たな役職を設置することも有効です。

また、社内暗黙知の言語化や会議進行の見直しといった、情報・気付きを共有させる仕組みの構築や意思決定プロセスの透明化にも取り組んでいかなければいけません。

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ダイバーシティ・マネジメントの実施

ダイバーシティ・マネジメントとは、多様な人材を活かし、個人の能力を最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげていく経営を指すマネジメント関連用語です。

日本においても消費者の価値観・ニーズが多様化し、複雑性を増している中、多様性こそが組織に新しい価値をもたらす競争優位性の源泉となり、チーム・組織としてのパフォーマンス向上や結束力の強化に良い影響を及ぼすとの考えが浸透しつつあります。現在では、人材の多様性を推進するダイバーシティ自体をCSR活動と位置付ける企業も増えており、グローバル経営の中核的な戦略としても注目されています。

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ダイバーシティへの意識改革とマネジメント改革

ダイバーシティを浸透させるためには、社員に対して、徹底した 意識改革 と マネジメント改革 を行なわなければいけません。管理職には従来のようなマネジメントスタイルでは通用しないことを自覚させ、従業員一人ひとりの特性やニーズを把握しながら、チームとして成果を出す方法を考え続けさせます。

管理職を対象としたダイバーシティ・マネジメント研修の実施や、登用対象人材への組織的なフォロー体制の構築も、ダイバーシティ推進の重要な要素となります。綿密なコミュニケーションを前提とした適材適所の配置転換を通して、人材の経験・スキルを最大限に発揮させる人材育成が求められます。同時に、勤務時間・勤務場所の柔軟化や長時間労働の削減といった、ワークライフバランスを尊重できる管理職の育成も行なわなければいけません。

しかし、普段の業務に加え、コミュニケーションの促進や高度なファシリテーション能力の習得、社員間の葛藤の折り合いをつけるコンフリクトマネジメントを課せば、管理職の負担増加は避けられません。管理職の負担を軽減させることもダイバーシティ推進担当部門の重要な仕事です。

また、女性管理職比率の向上を掲げる企業も増えていますが、

• 女性活躍推進の意義が経営層や管理職に共有されていない
• 公平・公正なマネジメントの欠如
• 女性管理職登用に経営層が消極的
• 女性社員向けの計画的なキャリア開発が行われていない

などの障害も根強く残っており、企業にはジェンダーバイアス（男女に関する偏見）の撤廃や、性別による機会提供・処遇の差別につながらない、フェアな環境の整備も求められています。

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コミュニケーションの促進

ダイバーシティを推進するためには、社員間のギャップを緩和し、オープンかつ双方向に意見を交換できるコミュニケーションの場を設置していくことが大切です。ダイバーシティ推進に取り組む企業が増えている一方で、導入後思った以上の成果が出ずに迷走している企業も少なくありません。

浸透できていない理由は多岐にわたりますが、多くの要因がコミュニケーションの取り方に問題があるといわれています。「違い」を強みにつなげるためには、組織横断型のオフサイトミーティングや委員会活動などを通して、風通しの良い職場風土を醸成していかなければいけません。また、経営トップや担当部門のみ留まらず、、トップダウン・ボトムアップの双方向からコミュニケーションを促進していくことも重要です。

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イントラパーソナル・ダイバーシティ(個人内多様性)を高める

ダイバーシティとは、多様な知見や経験を持つ人々を組織内に取り入れることによって、企業の競争力を高める取り組みです。しかし、既に十分な数の人材を確保できている企業や少人数で運営している企業にとって、更なる雇用を行うことは容易ではありません。そのような企業であってもイントラパーソナル・ダイバーシティ(個人内多様性) の向上に注力することによって同様の効果を得ることができます。

イントラパーソナル・ダイバーシティとは、一人の人物の中に多様な知見や経験が存在している状態を指す言葉です。留職や兼業、パラレルキャリアといった数多くの知見や経験が得られる施策を推進し、個々の従業員が獲得してきた本業から遠くかけ離れた場所に存在する新たな知を組織内で積極的に活用することで、新たな雇用を行わなくてもイノベーションを生み出すことが可能となるでしょう。

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まとめ

• ダイバーシティとは、多様な人材が持つあらゆる魅力を企業の発展や活性化に向けて最大限に活用する取り組みです。
• 性別や国籍、年齢など目に見える属性だけに着目するのではなく、アイデンティティーを構成する全ての要素を多様化の対象として扱うことが重要です。
• ダイバーシティの推進によって組織内の多様性を高め、インクルージョンの推進によって全従業員が互いの個性や魅力を受容し合うことで、個々の人材が保有するあらゆる要素を最も適した形で企業活動に活用することが可能です。
• 日本企業の多くが共通して抱えている慢性的な人材不足や視点や固定化、イノベーションの枯渇などの課題はダイバーシティを実現させることによって軽減、解消することができます。
• 正しい知識を持ってダイバーシティの推進に取り組むことで、ダイバーシティ導入による効果を正しく得ることができます。