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2018年11月16日(金)更新

グローバルリーダー

グローバルリーダーとは、国や地域、文化を跨ぐような多様性のある環境で、ビジネスリーダーとして活躍できる人材のことです。経済のグローバル化により必要性は増してきていますが、日本においては国際経験や語学力、マネジメント力不足など育成に遅れがあります。この記事では、グローバルリーダー育成のポイントや事例もあわせて解説します。

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グローバルリーダーとは

グローバルリーダーとは何かについて解説します。

言葉の意味

グローバルリーダーとは、国や地域、文化を跨ぐような多様性のある環境で、ビジネスリーダーとして活躍できる人材のことを指します。

グローバルリーダーの特徴

グローバルリーダーの特徴は何でしょうか。

世界的な経営コンサルタントの大前研一氏は、グローバルリーダーとして必要とされる資質や特徴について、著書「グローバルリーダーの条件」において次のように説明しています。

少なくとも私の経験でも、船川さんの経験でも、その答えは『先天的なもの』ではない。また帰国子女とか、海外で生まれ育っているとか、アメリカンスクールに行った、というような問題ではない。

【引用】大前 研一、船川 淳志『グローバルリーダーの条件』(PHP研究所、2009年)まえがき

グローバルリーダーとは、生まれながらに決まっている資質があるものではなく、また、単なる海外経験、語学力を指す言葉でもないようです。本書の主張も含めて、グローバルリーダーのビジネスパーソンとしての特長をまとめると、大きく以下のようになります。

  • 個としての思考力、仕事力があること
  • 語学力のみならず、文化や背景の違いによるミスコミュニケーションを避け、真に意思疎通ができる能力があること
  • コラボレーションを生み、チームとして成果を発揮できること
  • 世界の歴史や今起こっていること、今後起きることに関する優れた理解や知見があり、常に学び続けていること

これらの能力については、後の「グローバルリーダーに求められる能力」の項にて詳しく解説します。

【関連】グローバル人材とは?定義、必要性、採用や育成のコツをご紹介/ BizHint HR

グローバルリーダーの必要性

グローバルリーダーが求められるようになった背景について説明します。

経済のグローバル化

グローバル化とは、IT技術と交通手段の発達、市場の国際的な開放により、従来の国家や地域の垣根を越え、人・モノ・情報が世界規模でやり取りされる現象を指します。このような環境では、国内市場と海外市場の境目がなくなり、人種、言語、文化などのバックグラウンドが多様な人材が、顧客やチームメンバーに混じり合う形となります。このようなグローバル化が進む環境で、人を束ね成果を出せるビジネスリーダーとして、グローバルリーダーの必要性が増してきています。

【関連】グローバル経営とは?グローバル経営管理の課題も合わせてご紹介 / BizHint HR

日本人の国際競争力の低さ

世界の人材市場における日本人の国際競争力の低さは、日本企業において大きな課題となっています。

スイスにあるビジネススクール「国際経営開発研究所(International Institute for Management Development、通称IMD)」の研究機関、「IMD世界競争力センター(IMD World Competitiveness Center)」は、世界61カ国(2016年度)を対象に、人材競争力に関し調査、ランク付けを行う「ワールドタレントレポート」を発行しています。

2016年度のワールドタレントレポートによると、総合ランキングでは香港(10位)、アメリカ(14位)、シンガポール(15位)、台湾(24位)と続き、日本は30位という結果でした。

【図表1】日本の人材の国際競争力ランキング

【出典】IMD World Talent Report2016

この図における各項目の日本語訳は以下です。

  • Overall:総合
  • Investment &Development:人材への投資や人材開発
  • Appeal:魅力や人材確保力
  • Readiness:スキルや教育

この図を見てもわかるように、日本の場合は特に「スキルや教育」に関して弱みがあります。「スキルや教育」について、より詳細に各評価項目の順位を見てみましょう。

【図表2】日本の人材における「スキル・教育」の国際競争力ランキング

【出典】IMD World Talent Report2016

日本の場合は、「International Experience:国際経験」が61位、「Language Skills:語学力」が61位、「Competent Senior Managers:有能な上級管理職」が60位、「Management Education:マネージメント教育」が57位と、まさにグローバルリーダーとしての能力の弱みが浮き彫りになっています。

では、なぜこのような結果となっているのでしょうか。

原因としては、日本的経営による人材への悪影響が考えられます。外資系的なワークスタイルと比べ、例えば以下のような弱みが挙げられます。

  • 日本語のみで仕事ができるため、語学力が向上せず、国際経験も得づらい
  • 同質人材による文脈が共有された阿吽の呼吸が良しとされるため、異文化間コミュニケーション能力が向上しない
  • 和をもって尊しとなすことが重宝されるため、リーダーシップを発揮しづらい

【図表3】日系的な緑色方式と外資系的な青色方式

【出典】DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー:グローバルリーダーは「何色」か? 「まだらメソッド」のリーダー人材論

これまでの経済環境では、日本における多くの企業が日本的経営を行っていても、十分ビジネスを営むことができていました。しかし、よりグローバル化の進む現在では、日本的経営からの脱却、及びリーダーシップの発揮が求められています。

【関連】BizHint HR:日本的経営とは?日本的経営三種の神器、メリットデメリットをご紹介

グローバルリーダーに求められる能力

グローバルリーダーにはどのような能力が求められるのでしょうか。具体的に説明していきます。

個人としての能力

グローバルな環境でも通用する、個人としての能力が求められます。

■学習能力

グローバル経済というビジネス環境の特徴として、変動の激しく不確実性の高い市場であることが挙げられます。世界のフラット化、AIの発展などにより、世界の変化は今後更に激しくなってくることが予想されます。

ストック型の知識では通用しないため、日々考え方や知恵、知識を更新し続ける、フロー型の学習スタイルがより必要となります。熱心に学び続ける学習能力が、グローバルリーダーの必須条件と言えるでしょう。

■プロフェッショナルとしての仕事力

グローバルなビジネス環境で働くということは、野球で言えばメジャーリーグで活躍するようなものでしょう。グローバルリーダーには様々な能力が必要とされますが、個人としてのビジネス基礎力、仕事力も、プロフェショナルとして一流のものでなければならないでしょう。

この「仕事力」について、より詳細に見ていきましょう。仕事力とは、課題解決能力とも言いかえられます。ビジネスパーソンの仕事とは、課題解決であるからです。課題解決力の要素を分解すると、以下のように分類できます。これらの能力を高い水準で発揮することが、グローバルリーダーには求められます。

  • 仮説構築能力、情報収集能力を発揮し、主体性を持って解決すべき課題を設定する「課題設定力」
  • 設定した課題を客観視し、様々なリスクや不確実性も鑑みた上で決断する「分析・決断力」
  • 市場変化や予測できない事態に、臨機応変に対応しながら設定した目標を達成していく「対応・行動力」

チームの多様性を活かす能力

グローバルリーダーには、世界各国から結集した多様なチームメンバーの能力を発揮し、チームとして最高のパフォーマンスを発揮させることも求められます。そのために必要な要素を確認しましょう。

■異文化や多様な価値観への理解と柔軟性

メンバーの異文化や多様な価値観を理解し、柔軟に対応していく能力が必要とされます。ここでいう「異文化」や「価値観」とは、国籍や宗教のようなわかりやすいものだけではなく、育ってきたバックグラウンドや、良しとされてきた慣習、前提としている常識や良識、思考パターンなど、個人ベースで発生しうるものです。

従って、「A国出身者の性格はこう」「○○人の価値観はこう」といったステレオタイプな分類ではなく、個人個人と向き合い、性格や考え方、文化や価値観を理解し、コミュニケーション不全が発生したら柔軟に修正していくような対応力が必要とされるでしょう。

■信頼の獲得

グローバルに活躍する人材として、どのような人材をイメージしますか?ひょっとしたら、「とてもロジカルで頭脳明晰、しかし冷酷で人間的には尊敬できない左脳型人間」をイメージしてしまうかもしれません。

しかしグローバルリーダーには、左脳的な頭脳明晰さだけではなく、総合的な人間力が求められるでしょう。多様な人材から尊敬と信頼を勝ち取り、チームとしての団結力を生むことが必要だからです。世界のどのような人から見ても信頼される人材であることが、真のグローバルリーダーの条件であると言えます。

■グローバルリーダーとしてのコミュニケーション能力

コミュニケーション能力は、最も必要とされる能力であると言えます。ここでのコミュニケーション能力とは、英語力のことだけではありません。

相手の話や意図をしっかり理解する力、自分の考えを伝える説明力や説得力、多様な人材を動機づける力や影響力といったように、リーダーのコミュニケーション能力には様々な要素が求められます。英語力や語学力は、その中の1つでしか過ぎません。

また、英会話学校など、一般的な英語教育の機会で習得できる語学力と、リーダーが必要な語学力は異なります。リーダーとしての言葉遣いは、人を説得するものであったり、鼓舞するものであったりと、一般人の言葉遣いとは異なるからです。

日常会話を練習するのではなく、グローバルリーダーとしての言葉遣いなどを学ぶ、特別なプログラムや学習機会が必要かもしれません。

グローバルな事業構想、推進力

世界的な規模で事業を構想し、推進していく力が必要になります。各要素を見ていきましょう。

■グローバルな視野

世界を俯瞰できるような視野の広さがグローバルリーダーには必要となるでしょう。例えば、ある事業についてグローバル展開を考える際には、進出を考えている各国の情勢は今後どうなるのか、経済の現状及び今後のポテンシャルはどのくらいあるのか、進出する事業は各国の風土や歴史、文化、商習慣に適合しているか、などといった、様々な切り口で検討できるだけの視野の広さが必要となります。

■世界に対する好奇心

グローバルな視野を持つためには、優れた学習能力と世界に対する好奇心が必要です。世界において起こっている過去、現在、未来を学び考え続ける飽くなき好奇心こそが、グローバルリーダーとしての原動力となるからです。

■高い不確実性、複雑性に挑戦するベンチャー精神

どんなに思考を重ね、現状を理解し、未来を想像したとしても、フラット化された世界においては、何がいつ起き、どのような影響があるかを完全に予測することは困難と言えるでしょう。不確実性、複雑性の高い世界へと挑戦し続けようとする粘り強い挑戦心、ベンチャーマインドが必要です。

グローバルリーダーの育成

このような高い能力を持つグローバルリーダーは、どのように育成すればよいのでしょうか。

次世代リーダーとして育てる

まずは、企業を代表する次世代リーダー(将来の経営者や、経営幹部候補、職能部門トップを含む)となりうる人材の育成が必要です。次世代リーダー育成には、選抜型教育の実施や、企業内大学やビジネススクールなどでの学習機会の提供、リーダーシップ・パイプラインのような能力開発プロセスなどが注目されています。

【関連】BizHint HR:次世代リーダーとは?どんな課題や育成研修があるのかご紹介
【関連】BizHint HR:リーダーシップ・パイプラインの意味とは?

グローバルな視点や経験を培う

グローバルリーダーとしての育成対象者には、リーダーシップを磨くための人材育成に加え、世界人としての視点を育んだり、国際的な環境での業務経験を積ませる必要があります。

人事領域では、優秀なグローバル人材を採用・育成・活用するために、「グローバル人事」という人事施策が注目されています。このような施策を整備し、計画的に人員確保、配置、育成ができるようにしましょう。

【関連】BizHint HR:「リーダーシップ」の意味とは?定義や理論、代表的なスタイルをご紹介【関連】BizHint HR:グローバル人事とは?求められるグローバル人事制度と人事戦略

育成プログラムについて

グローバルリーダーの育成プログラムについては、早稲田大学大学院 経営管理研究科の大滝令嗣教授によると、大きく以下6つのモジュールの組み合わせになるようです。

【図表4】グローバルリーダー育成プログラムのモジュール

【出典】DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー:日本企業はグローバル・リーダーを育てているか グローバル・ビジネスリーダーの育成と活用【第1回】

また、同氏は、外国人をグローバルリーダーに育てていく方が現実的である、とも述べています。

正直、そう言わざるをえないと思います。その大きな問題のひとつに「語学」の問題は確実にあります。しかし、それだけではなく、「違う価値観の人たちと仕事を進めていく。コミュニティーを作り上げていく。」ということに慣れてない、学んできていないという点も、非常に大きな要素のひとつだと思っています。これは一朝一夕に身につくものではありません。

(中略)

そのような現状の下で、今目の前にある火急のニーズに応えていくには、外国人の活用が現実的です。現地法人の優秀な社員に適切な機会を与えて、GBLに育て上げ、世界的統一性の向上をどれだけのスピード感を持って進めることができるのか。これからグローバル化・トランスナショナル化を目指す企業にとっては勝負どころになってくると考えています。

【引用】人材・組織システム研究室:第12回「グローバルビジネスリーダー」をスピード感をもって育てることがグローバル化成功の鍵

日本人の人材にこだわるのではなく、フラットな人事制度を構築し、外国人の登用や育成をスピーディに行うことも有効かもしれません。

グローバルリーダーの育成に大事なこと

ここではグローバルリーダー育成のために、育成担当者として大事な観点を解説します。

日本国内でも育成可能と認識する

日産自動車株式会社CEO(当時)のカルロス・ゴーン氏は、グローバル・リーダーに求められる経験について、次のように語っています。

必ずしも海外に行く必要はないと思います。必要なのは、グローバルな環境に身を置くことです。インターネットの爆発的な広がりのおかげで、国内にいながら世界とつながることができるようになりました。技術の進歩で、20年前と比べると物理的に海外に行く重要性は減りました。

しかし、自国にこもっていてはグローバルな人財にはなれません。ある時点で外に出ていく必要があります。とは言っても、物理的に海外へ行かずして、業務を通じて海外経験をすることはできます。例えば、日本に拠点を置く企業で海外事業と接する部署で働くことは、実際に海外事業に携わるのと同じくらい大切です。

【引用】ログミー:「必ずしも海外に行く必要はない」 日産・カルロスゴーン氏、グローバル・リーダーについて語る

日本にいながらでも、海外事業に携わったり、海外のビジネスパーソンとともに仕事をすることで、グローバルリーダーとしての経験を積むことは可能であると言えます。

人事がボトルネックになってはいけない。まずは一歩踏み出す

前述の「IMDワールドタレントレポート2016」でも取り上げましたが、語学力や国際経験の低さ、少なさが、日本の人材の国際競争力を押し下げる大きな要因となっています。

しかし、時期や社員の状況、体制なども鑑みて、まだグローバルリーダー育成には時期尚早であると考える担当者の方も多いのではないでしょうか。

ですが、グローバルリーダーに求められているのは、例え不確実な状況であっても前に一歩踏み出す姿勢です。従って、人事部や育成者が、自ら率先してグローバルリーダーらしい変革の姿勢を見せる必要があるでしょう。

経営目標として世界市場への進出や海外展開が掲げられているのであれば、例え英語に対し苦手意識があったり、新しいチャレンジに戸惑うことがあっても、「人事がボトルネックになってはいけない」「自らが模範となる」といった気概で変革に取り組むべきだと言えます。

企業によるグローバルリーダー育成事例

ここでは、各企業がグローバルリーダー育成のためにどのような取り組みをしているのかを紹介します。

ファーストリテイリンググループ(株式会社ユニクロ、株式会社ジーユー)

アパレル製造小売大手の株式会社ユニクロ、及び株式会社ジーユーでは、積極的にグローバルリーダー社員の募集、育成を行っています。

人事制度としては若干の違いがありますが、両者ともグローバルリーダー候補として採用された後、店舗での経験を積み、その後は店舗でのマネジメント、本部、海外事業、グループ事業などそれぞれのキャリアを歩んでいく制度となっています。

【図表5】株式会社ユニクロのキャリアパスイメージ

【出典】UNIQLO 新卒採用:グローバルリーダー社員 キャリア・教育

【図表6】株式会社ジーユーのキャリアパスイメージ

【出典】ジーユー 新卒採用:グローバルリーダー社員 キャリア・教育

両社ともに、社員が自己のキャリアイメージを半期に1回申告し、人事異動の検討材料とすることで、多様なチャレンジを可能にする「キャリアチャレンジプログラム(自己申告制度)」を用意しています。

株式会社ドン・キホーテ

小売業大手の株式会社ドン・キホーテでも、グローバルリーダー育成のための取り組みを行っています。

株式会社ドン・キホーテにおけるグローバルリーダー育成の最終目的は、「日本の店舗スタイルをそのまま移植するのではなく、海外現地の消費スタイルや嗜好に合わせて、全く新しい『ドン・キホーテ』をゼロから作ることのできる人材」の育成にあります。

具体的には、英語をはじめ中国語/北京語、マレー語、インドネシア語、タイ語など、東南アジア圏の言語力を持つ人材採用を進めています。また、キャリアパスとしては、売場からスタートし、複数店舗をまとめる統括店長か、複数店舗の商品戦略を練る商品のプロであるエリアカテゴリーリーダー(バイヤー)を目指していく形となっています。その後、幅広い裁量権を元に、海外事業所の立ち上げを行っていきます。

【図表7】株式会社ドン・キホーテのキャリアアップ例

【出典】ドン・キホーテ総合求人情報採用サイト:グローバルリーダー候補、幹部までの道のり

株式会社LIXIL

建築材料・住宅設備機器業界大手である株式会社LIXILは「2020年までに世界で最も企業価値が高く、革新的で、信頼されるリビングテクノロジー企業となる」という経営ビジョンを掲げ、そのビジョン実現のためのグローバルリーダー育成を行っています。

次世代のリーダーを養成するために、リーダーシップトレーニングを行っています。例えば、部長クラスの受講生たちが、1年近くかけてワークショップとチームプロジェクトに取り組み、社長になったという仮定で社長就任演説を行う「エグゼクティブ・リーダーシップ・トレーニング」を実施しています。このようなリーダーシップを学習する機会が、職位全階層において提供されています。

【図表8】株式会社LIXILのリーダーシップ育成プログラム

【出典】株式会社LIXILグループ:人材育成

日本におけるグローバルリーダー育成の事例紹介

ここでは、大学や国によるグローバルリーダー育成の取り組みを紹介します。

大学の取り組み

大学の取り組みを解説します。採用候補の参考にしてみても良いかもしれません。

東京大学:グローバルリーダー育成プログラム

東京大学では、国際社会における指導的人材の育成を目的として、学部学生を対象とした特別教育プログラムを2014年度から実施しています。

プログラムとしては、グローバル教養や語学力の習得、アカデミック・スキルの獲得等を目指す授業、世界の第一線で活躍するグローバルリーダーによる講義と対話、グローバルな問題を取り扱う実践研究、海外のサマープログラムやボランティア活動に参加する機会などがあります。

授業は全て英語等の外国語で行われ、プログラム終了者には修了証が授与されます。

【図表9】東京大学:グローバルリーダー育成プログラム履修の流れ

【出典】東京大学 グローバルリーダー育成プログラム:概要・履修の流れ

東京工業大学:グローバルリーダー教育院

東京工業大学では、国際的リーダー人材を養成することを目的とし、2011年にグローバルリーダー教育院を設置しました。大学院教育として「修士・博士一貫教育システム」を採用し、5年間に渡る人材育成を行っています。

ディベートやグループワーク等を通じ議論を戦わせながら、実践で通用する専門力や人間力を身に付ける「道場教育」、海外・国内の企業、国際機関、研究機関などで6ヶ月以上の実務的なプロジェクトを実施する「オフキャンパス教育」など、特徴的な教育プログラムを提供しています。また、授業料の全額免除や、教育研究費の支給などといった支援を行っています。

【図表10】東京工業大学:グローバルリーダー教育院の全体像

【出典】東京工業大学グローバルリーダー教育院:グローバルリーダー教育院とは

東北大学:グローバルリーダー育成プログラム

「東北大学グローバルリーダー育成プログラム」(TGLプログラム)とは、学部学生を対象としたグローバル人材育成プログラムです。「語学・コミュニケーション能力」、「国際教養力」、「行動力」「海外研鑚」(海外の大学などへの短期・長期留学や海外研修)といった、4つのサブプログラムで構成されます。プログラム修了者の認定も行われています。

【参考】東北大学:TGLプログラムとは

北海道大学:新渡戸カレッジ

北海道大学では、学部教育と並行して、豊かな人間性・国際性を育むために取り入れられた各種教育を実践する特別教育プログラムとして「新渡戸カレッジ」を運営しています。この名称には、同大学が輩出した教育者、新渡戸稲造の心を受け継ぎたいという思いが込められています。

国際社会で活動するリーダーに必要な基本的スキルセットとマインドセットを学ぶ機会や、海外留学、様々な国・地域からの留学生とともに学ぶ多文化交流科目といったプログラムを提供しています。

【参考】新渡戸カレッジ

内閣府の取り組み

内閣府の取り組みを紹介します。

次世代グローバルリーダー事業「世界青年の船」

次世代グローバルリーダー事業「シップ・フォー・ワールド・ユース・リーダーズ」(世界青年の船)は、内閣府が実施する国際青年交流事業です。

異文化対応力やコミュニケーション能力を高め、リーダーシップ等の向上を図ることを目的とし、世界各地から集まった青年たちと船内で共同生活をしながら、ディスカッションや文化交流などを行います。また、訪問国では、ディスカッションのテーマに応じた施設訪問や現地青年との交流などを実施します。

【参考】内閣府:次世代グローバルリーダー事業「シップ・フォー・ワールド・ユース・リーダーズ」(世界青年の船)

まとめ

  • グローバルリーダーとは、国や地域、文化を跨ぐような多様性のある環境で、ビジネスリーダーとして活躍できる人材のこと
  • 能力としては、プロフェッショナルな個人力、多様なメンバーを束ね成果につなげるチームビルディング能力、グローバルな視野やベンチャー精神などが挙げられる
  • 日本でも、海外事業を手掛けたり、多様なバックグラウンドを持つ人達と一緒に働いたりなどで育成は可能。人事部が率先して挑戦することも大事

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