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2019年2月14日(木)更新

インクルージョン

インクルージョン(inclusion)とは、従業員一人ひとりの違いを価値あるものとして高く評価し、組織全体で包み込むように迎え入れ、個々の能力やスキル、経験、強みを最大限に活かすことのできる環境を提供することです。多様性の受容と活用を通じて個人と組織のパフォーマンス最大化を同時に実現できることから、ダイバーシティと相性の良い取り組みとして注目されています。当記事ではインクルージョンの意味やダイバーシティとの関係性、重要視される社会的背景、メリット、実現させるためのポイント、企業事例などを分かりやすく解説しています。

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インクルージョンとは

インクルージョンは、慢性的な人材不足やイノベーションの枯渇に苦しむ企業を救う画期的な取り組みとして、組織内の多様性を戦略的に高めるダイバーシティとともに近年多くの経営者や人事担当者の注目を集めています。

インクルージョンの推進を効果的に進めていくためにも、まずは言葉の意味や語源、ビジネス分野における扱い方など基本的な部分について学んでいきましょう。

インクルージョンの意味

インクルージョン(inclusion)とは、組織に所属している全ての従業員が仕事に参画し、成果に貢献する機会があり、個々の特性や魅力が十分に反映されながらも、組織全体が一体感を持って活動している状態を指すビジネス用語です。
英語のInclusionを直訳すると「 包括 」や「 包含 」となるように、 多種多様な価値観や考え方を組織の一部として受容し、違いを強みとして捉えてビジネスに活用することで、個人と組織双方のパフォーマンスの最大化を図ります。

ここでいう違いとは、価値観考え方だけではなく、国籍、人種、性別、年齢、学歴、宗教、ライフスタイル、障害の有無などあらゆるものを含みます。

同僚やチームメンバーの血液型や星座を気にしながら働くことがないように、これらの差異についても特別意識することなく、個人の存在を尊重し、認め合うことによって、社内コミュニケーションの活性化や潜在能力の引き出し、革新的アイデアの獲得、従業員満足度の向上、業績の向上などさまざまな効果を得ることが可能となるのです。

インクルージョンの語源

古くから宝石業界において、鉱物の中に入り込んだ液体や別の鉱物の結晶など天然石か否かの判定や産地の推定材料となる含有物の総称として用いられていたインクルージョン。
この「天然の宝石は、成長過程や周辺環境の影響によって含まれる成分や特徴が異なっているのは当然」という考え方を社会・福祉分野に発展させたものが、1980年代にヨーロッパで政策理念として掲げられた「ソーシャル・インクルージョン(社会的包摂)」です。

偏見や差別によって就業機会を与えられないなどの社会的排除を受けてきた人々を、社会全体で包み込むように迎え入れるソーシャル・インクルージョンという概念は、教育分野においても取り入れられています。障害児と健常児という線引きを行うことなく、全ての子どもたちが通常学級において個々に合ったサポートを受けられる「インクルージョン教育(インクルーシブ教育)」は、アメリカなどの欧米を中心に多くの成果を上げています。

ビジネス分野におけるインクルージョン

インクルージョンとは、特別な労働条件を設定した上で障害者や高齢者といった社会的弱者や女性を活用することでなければ、大きく声を上げることができないマイノリティの想いを、組織が代弁して組織全体へと広めることでもありません。

全ての従業員が自分の意思で働き方を決定し、自由に発言を行うことができる精神的な対等関係を保ち、お互いの得意分野や強みを認識した上で人材配置の最適化や現場レベルでの柔軟な業務の再分配を行うことこそが「インクルージョン」であることを、正しく理解しておきましょう。

「ダイバーシティ&インクルージョン」について

インクルージョンは、組織内の多様性を戦略的に高めるダイバーシティと非常に相性の良い施策です。 ダイバーシティとインクルージョンの関係性や、同時に推進する重要性を全従業員が正しく理解することにより、多様性を爆発的な推進力へと一変させることが可能となります。

ダイバーシティとは

ダイバーシティ(diversity)とは、国籍、性別、年齢、宗教、ライフスタイルなどに固執することなく多種多様な人材を積極的に採用したり、留職や兼業、パラレルキャリアといった数多くの知見や経験が得られる施策を推進してイントラパーソナル・ダイバーシティ(個人内多様性)を高める取り組みです。
ダイバーシティの推進においては、属性だけでなくスキルやキャリア、心理的傾向といったアイデンティティーを構成する全ての要素を多様化の対象として扱うことが重要となります。

【ダイバーシティの種類の一例】

  • デモグラフィー型ダイバーシティ … 性別、国籍、年齢など目に見える属性の多様性
  • タスク型ダイバーシティ … 能力や経験など、目に見えない価値の多様性
  • オピニオンダイバーシティ … 意見の多様性

【関連】ダイバーシティとは?企業にとっての意味や推進方法、取組事例をご紹介/BizHint

ダイバーシティとインクルージョンの関係性

人材の多様化」を目的としているダイバーシティは、推進することで価値観の相違による衝突や対立、チームワークの低下などのリスクが高まります。また、ダイバーシティの推進によって多種多様な人材を獲得したとしても、全ての人材がモチベーションを維持し、継続的に働くことのできる環境が整備されていなければ、早期離職者の増加という新たな問題を生み出してしまいます。

一方、「多様性の受容と活用」を目的としているインクルージョンは、深刻な人材の同質化に陥ってしまっている組織で推進したとしても大きな効果を得ることができません。

このようにデメリットや前提となる課題が存在する2つの施策ですが、同時に推進することによって互いの問題点を解消し、効果を最大限にまで高めることが可能となります。

「インクルージョンはダイバーシティに取って代わる新たな施策である」などの話を耳にすることがありますが、決してそんなことはありません。

ダイバーシティとインクルージョンがそれぞれ異なる重要な役割を担っており、「ダイバーシティ&インクルージョン」として同時に推進することでリスクの最小化と効果の最大化が図れることを正しく理解した時、全従業員のポテンシャルを顕在化し、その全てを業績向上や組織成長のために活用することが可能となるでしょう。

インクルージョンが重要視される社会的背景

インクルージョンが重要視される社会的背景には以下のようなものがあります。

労働人口の減少と深刻な人材不足

【出典】総務省:平成28年版 情報通信白書|人口減少社会の到来

日本では生産年齢人口の定義を労働力調査の対象となる15歳以上(グラフの緑と青の部分)としているため、総務省が公表している生産年齢人口の推移を表したグラフを見ても急速な減少傾向にあるようには思えません。
しかし、国の経済力を示す指標の一つである労働人口という視点から見た時にその問題の深刻さが明らかとなります。

労働人口とは一定期間における15歳以上の就業者と求職者を合計したものです。
そのため、勉学や介護、出産、育児など様々な理由によって現時点において働く意思を持っていない学生や女性、労働意欲はあっても労働能力が不足している高齢者や病弱者は労働人口に含まれません。

このままであれば、要介護者の増加に伴って加速度的に労働人口が減少し、今以上に深刻な人材不足に陥ることが容易に想像できます。
だからこそ、全ての日本企業が早期かつ積極的に「ダイバーシティ&インクルージョン」を推進し、あらゆる個人が活躍し、能力や魅力を最大限に活用できる社会を作り上げなければならないのです。

3割を超える高い早期離職率

【出典】マイナビ転職 中途採用サポネット:中途採用後のケアは大丈夫? 転職者の定着率を上げるために大事なポイント

新卒採用者、中途採用者ともに3割を超える早期離職率は、日本企業全体の慢性的な人材不足に更に拍車をかけています。
また同時に、長い時間をかけて戦略的に進める人材開発の難易度を高める要因となっています。

職場内における疎外感や人間関係のトラブル、業務内容や労働条件とのミスマッチなど早期離職の理由は様々ですが、このような状態を放置したままでは、いつまでも強い組織を実現させることはできません。
企業内人材の力を組織力として正しく活用するためにも、経営陣や人事部の人間は従業員一人ひとりの立場に立ちながら活き活きと働くことのできる職場づくりや風土づくりを進め、定着率を高めていかなければならないのです。

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同調圧力による組織の同質化

社員の一体性やチームワークを重視する日本企業において、同調圧力による異質性の排除は想像以上にやっかいな問題です。
なぜなら、その多くは故意にではなく無意識のうちに行われているからです。

異質性が排除されることで組織はどんどん同質化していき、イノベーションを生み出しにくい状態へと陥っていきます。
そして、同質の人材だけを選別して採用することにより、悪循環を繰り返し続けます。

競争の激化によってイノベーションの必要性は年々高まっていますが、新商品のアイデアや業務改善策を思いついても提案することができない空気が充満したままでは、組織内の多様性をどれだけ高めたとしても表面上の同質化を変えることはできません。
このような状況を本質的に改善するためには、多様性を高めるための制度を導入するだけではなく、その多様性が活かされる環境づくりも同時に進める必要があるのです。

インクルージョンを推進するメリット

企業はインクルージョンを推進することによって、以下のメリットを享受することができます。

個人パフォーマンスの最大化

個人の考え方や価値観を尊重し、自発的な言動を組織全体で受け入れるインクルージョンを推進することにより、従業員たちは組織から必要とされているという感覚や、仕事に対するオーナーシップを持ちやすくなります。
また、自分の経験や強みを最大限に活かすことができる就業環境を得ることによって、貢献意欲や就業意欲を高いレベルで維持できるようになります。

このような個人のパフォーマンスの高まりは、離職率や従業員満足度、従業員エンゲージメント、労働生産性などの指標を用いることによって様々な角度から可視化し、観測することが可能です。

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組織パフォーマンスの最大化

ヒトは組織力に直結する大切な経営資源です。
そのため、インクルージョンの推進を通じて定着率の向上や職場内における信頼関係の強化、チームワークの向上、社内コミュニケーションの活性化などを実現することにより、組織全体を活性化させることが可能となります。

また、ビジョンや目標、組織内の人材要素を全体で共有することによって、ミッション達成に必要となる人材要素を持つ従業員を素早く特定し、誰もが納得する形で任命することができるなど人材マネジメントの観点でも優れた効果を発揮します。
このように、従業員、経営者、人事という3つの視点を持ってインクルージョンを推進することで、組織のパフォーマンスを最大限にまで高めることができるでしょう。

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イノベーションの創出

イノベーション(innovation)とは、自社の製品やサービスを通じて社会に大きな衝撃や革新的変化を与えることです。
このイノベーションは、既に存在している知識やアイデアを柔軟な発想の元に組み合わせたり改良することによって生みだすことができます。

イノベーションが枯渇してしまった組織を救うカギは、これまで組織内に存在していなかった新たな知識を積極的に取り入れることです。
そして、この新たな知識は新規に採用した人材からだけでなく、既存従業員からも得ることができます。

イノベーションを創出する上で重要なのは、組織内の多様性向上を追求することではなく、高めた多様性を余すことなく引き出して活用することです。
インクルージョンの推進を通じて数多くの新たな知識を手に入れられることは、非常に大きなメリットだといえるでしょう。

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厳しい時代を勝ち残る強い組織の実現

強い組織とは、単に優秀な人材を揃えただけの組織でなければ、瞬間的に多くの成果を生み出せる組織でもありません。
本当に強い組織とは、一人ひとりの従業員がこれまでの人生の中で手に入れてきた多種多様な要素を活かし、個人と組織のいずれもが継続的かつ長期的に多くの成果を生み出せる環境を構築した組織のことをいいます。

このような環境を構築することができた組織は、周辺環境の変化や顧客ニーズの多様化に対して柔軟に対応しながら数多くのイノベーションを創出し続けることが可能となります。
組織は戦略的にインクルージョンを推進し、攻めと守りの両方を同時に強化することによって、競合他社に対して強い競争優位性を得ることができるのです。

インクルージョンを実現させるための4つのポイント

個人と組織のパフォーマンスを最大化し、攻めと守りの両方を強化してくれるインクルージョン。
そんなインクルージョンを実現させるために押さえておくべき4つのポイントを紹介致します。

インクルージョンに対する誤解を解消する

ダイバーシティの推進を「女性や高齢者、障害者の雇用促進を実現させるための施策」と勘違いしている人が多いように、インクルージョンを「社会的マイノリティが組織内で活動しやすくするための施策」であると勘違いしている人は決して少なくありません。

ここまで解説してきたように、インクルージョンは「女性参画推進」の同義語ではなく、特定の属性を持つ人材を優遇するための施策でもありません。
しかし、経営者や人事担当者がどれだけ正しい知識を身につけたとしても、現場の従業員が「どうせ自分には関係ない」という感情を抱いたままでは、組織全体の多様性を高め、活用することはできません。

従業員全員がインクルージョンに対する正しい知識を身につけ、多様性の活用が個人と組織にとってウィンウィン(win-win)な取り組みであり、自己実現に向けて必要不可欠なものであると理解することはインクルージョンを推進する上で最も重要なことです。
全従業員を対象としたダイバーシティ&インクルージョン研修を実施することにより、多様性の本質を正しく伝え、インクルージョンに対する誤解を解消することができるでしょう。

多様な人材が長期に渡って活躍できる環境を整備する

多様性を余すことなく引き出すためには、多様な人材が長期に渡って活躍できる環境を整備することが必要です。

【環境整備の一例】

  • 人事制度の見直し
  • テレワークの導入
  • 短時間正社員制度の導入
  • 自己申告制度や社内公募制度の導入

ここで重要なのは、制度を利用する者と利用しない者との間で不公平感が生まれないようにバランスを上手く調整することです。
それぞれの立場に立って制度と向き合うことで、課題や改善点をしっかりと洗い出すことができるでしょう。

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組織全体の心理的安全性を高める

心理的安全性とは、他者の反応を気にすることなく素の自分を曝け出すことができる環境や雰囲気のことです。
心理的安全性が高い職場では、全ての従業員が自発的に会話に参加し、積極的に提案を行うことができるといいます。

逆に心理的安全性が低い職場では、どれだけ環境を整えたとしても周囲との関係性が悪化することを恐れて制度を利用することができず、面白いアイデアが思い浮かんだとしても失敗を恐れて提案することができません。
このような状況を放置してしまっていては、あらゆる取り組みが全て形骸化してしまいます。

社内コミュニケーションの構築による相互理解の支援やマネジメント層の積極的な制度利用、挑戦や失敗を歓迎する社風の醸成など、上層部が一丸となって組織全体の心理的安全性向上に努めることで、数多くの多様性を引き出し、組織内に取り込むことが可能となるでしょう。

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従業員の自己実現と攻めの人材開発を両立させる

インクルージョンを成功へと導くためには、ビジョンや目標、戦略、計画、社会的使命、キャリアプラン、労働観など様々なものを全ての従業員と共有する必要があります。 なぜなら、従業員の自己実現と攻めの人材開発を両立させなければ、インクルージョンによる効果を正しく得ることができないからです。

キャリアプランや労働観を反映させた人材活用を行うことで、従業員たちは最高のパフォーマンスを発揮しようと努めるようになります。
また、組織側の考えを正しく伝えることにより、自身の経験や強みをどのような形で活かすことができるか真剣に考え、行動に移してくれるようになります。

インクルージョンの最終目標は多様性の一体化です。全従業員に対して明確な方向性を示し、従業員の自己実現と攻めの人材開発を両立させることによって、全ての個性を受け入れながらも一丸となれる組織を構築することができるでしょう。

インクルージョンへの取り組み事例

日本社会においてもインクルージョンを積極的に取り組んでいる日本企業があります。それぞれ最新かつ独特の取り組みを実践し、成果を出している事例をご紹介します。

ANAホールディングス株式会社(ANA HOLDINGS INC.)の事例

日本を代表する航空会社であるANAホールディングス株式会社(ANA HOLDINGS INC.)では、「ANAグループ ダイバーシティ&インクルージョン宣言」を行い、女性活躍推進、多様な働き方、障がい者雇用の促進を積極的に取り組んでいます。

社員の大半が女性社員であることもあり、女性のさまざまな感性や視点を取り入れた価値観を基に推進を行っている点が特徴的です。2020年までに女性役員2名以上の雇用(2015年4月に4名登用)、女性管理職比率15%の達成(2016年4月時点で12.2%達成)、総合職事務・客室乗務職掌の女性管理職比率30%(2016年4月時点で23%達成)を掲げ、日々、インクルージョンに取り組んでいます。

また、障がい者雇用においてもグループ会社全体で取り組んでおり、2015年4月時点で対象のグループ会社全てが法定雇用率2.0%を達成しています。

【出典】ANAホールディングス株式会社 HP 「ANAグループが目指すもの」

ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社の事例

世界60カ国に250以上のグループ企業を有する世界最大級のヘルスケアカンパニー、ジョンソン・エンド・ジョンソン。その日本法人であるジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社は「ダイバーシティとインクルージョンの推進」を基にした制度や運動を展開しています。

中でも特徴的な制度が、結婚や妊娠、出産などの人生の一大イベントから、仕事と育児・親の介護との両立を促す制度です。出産や育児休業においては、法定で定められている給付金や休業期間よりも好条件で提供しています

※産前・産後休暇は標準報酬月額85%(一般は3分の2)と一時金10万円の支給 ※育児休業は最長で約2年間を実施(法令では1年6ヶ月)

また、ダイバーシティとインクルージョンの推進活動の一環として、女性のリーダーシップ開発を目的としたWomen’s Leadership Initiativeなどの組織勉強会の開催や、Open&Out というLGBT(レズビアン・ゲイ・バイセクシャル・トランスジェンダー)の理解啓発運動にも取り組んでいます。

【出典】ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社 HP ダイバーシティとインクルージョンの推進

第一生命保険株式会社の事例

国内大手生命保険会社である第一生命保険株式会社では、グループビジョンである「いちばん、人を考える会社になる。」を基のダイバーシティ&インクルージョンを実施しています。「ワーク・ライフ・バランスの推進」、「女性の活躍推進」、「障がい者の活躍推進」、「グローバル・ダイバーシティの巣新」の4つを中心に経営陣を含む全社員が意識・風土改革に取り組んでいます。

社長を委員長としたES・ダイバーシティ&インクルージョン推進専門委員会を設置し、その成果を全社員が閲覧できる社内イントラネットで公開しています。

【出典】第一生命保険株式会社 HP ダイバーシティ&インクルージョンより

まとめ

  • インクルージョン(inclusion)とは、組織に所属している全ての従業員が仕事に参画し、成果に貢献する機会があり、個々の特性や魅力が十分に反映されながらも組織全体が一体感を持って活動している状態を指すビジネス用語です。
  • 人事視点におけるインクルージョンとは、人材の持つあらゆる多様性をビジネスに活用することによって個人と組織双方のパフォーマンスを最大化させることです。
  • インクルージョンとダイバーシティは非常に相性の良い施策であり、同時に推進することによって互いの問題点を解消し、効果を最大限にまで高めることができます。
  • インクルージョンを推進することによって、組織はパフォーマンス最大化の他にもイノベーションの創出や強い組織の実現など数多くのメリットを享受することができます。
  • 4つのポイントを押さえながらインクルージョンを推進することによって、最終目標である多様性の一体化を実現させることができます。

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