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2018年11月15日(木)更新

ホーソン実験

一世紀近い昔の実験でありながら今も注目を浴びるホーソン実験。「生産性向上」という永遠の命題を抱える企業にとって、従業員の心理が企業の生産性に影響するというこの実験は、現代においても関心の高い研究結果です。ホーソン実験の具体的な内容と生産性と人間関係についてご紹介します。

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「ホーソン実験」とは?

ホーソン実験とは、アメリカのシカゴ郊外にあるウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場で行われ、「職場の物理的な環境条件ではなく、人間関係が生産性に影響する」ということを突き止めた有名な実験です。

ホーソン実験は1924年から1932年に行われ、当初はウェスタン・エレクトリック(Western Electric))社と「全米学術協会」の「全国調査会議」が調査を行い、途中からハーバード大学のエルトン・メイヨー、フリッツ・レスリスバーガーらが研究に加わることで、実施機関がハーバード大学になっています。

1920年代と言えば、アメリカは「狂乱の20年代」(the Roaring 20s) 。第一次世界大戦が終わり、戦欧州各国が疲弊する中、アメリカはだけは軍事市場に代わって個人市場が一気に拡大し、未曾有の好景気に沸きました。人々は、大量の物資を消費し、新しい音楽であるジャズが流行り、国中がお祭り騒ぎのように賑わった時代です。

この時代の経営管理論は、フレデリック・テイラーが提唱した科学的管理法(テイラー・システム)が主流でした。

科学的管理法とは、工場の従業員を効率的に管理する方法で、1日の作業量を設定し、作業手順を決め、作業の標準化を図ることで、どのような人材であっても課業(一定時間内に標準作業量をこなすこと)が達成できるようにするシステムです。科学的管理法の応用として大量生産方式を確立し、実戦に成功したのがフォード・システムです。

そのような時代、ウェスタン・エレクトリック社は、アメリカン・テレホン・アンド・テレグラフ社(The American Telephone & Telegraph Company)、 現代のアメリカ最大手の電話会社「AT&T」の子会社で、電気機器の開発と製造を行なっていました。子会社といっても、当時、従業員2万9000人を抱える大手企業で、科学的管理法やフォード・システムによって生産性の向上を図っていました。しかし、好景気を背景に親会社からの発注など大量の注文をさばく必要性が生じ、作業能率・生産能率を上げるためにも科学的管理法の実証を行う必要がありました。

このよう事情を背景として、生産性向上のための条件を模索するために行われたのが「ホーソン実験」で、ウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場で行われたことからこの名がつけられました。

実験は事前の予測とは異なり、いくつかの実験を重ねていくうちに、人間関係が生産性に影響するなど、生産性の向上には「人間的側面が重要である」ことが明らかになりました。そして、この発見はその後のアメリカや戦後の日本社会に大きな影響を与えることになります。

【関連】科学的管理法とは?わかりやすく解説 / BizHint HR
【参考】同志社大学:「ホーソン実験」と人間関係論 / 島, 弘

ホーソン実験で行われた4つの実験

ホーソン実験は、最初から生産性と人間関係を結びつけたものではありません。まず最初に環境要因と生産性について調査するため、「照明実験」を行いました。その結果から次の実験として「リレー組み立て実験」「面接実験」「バンク配線作業実験」と、全部で4つの実験を行なっています。ホーソン実験がどのよう経緯を経て結論にたどり着いたのか、各実験についてご紹介します。

照明実験

先に述べた通り、工場内の照明と能率の相関関係を調査することが目的の実験です。調査は1924年から開始し、第1期から第3期にわたって行われています。実験前の予想では、工場内の照明を明るくすれば作業能率が上がると推測しており、照明を暗くした場合にコイル巻きの作業速度がどの程度低下するかを計る実験でした。

実験は常に明るい照明で作業を行うグループと、最初は明るいが実験回数を追うごとに照明を暗くしていくグループに分け、結果を比較します。

図表1の通り、照明量を25ワットとかなり暗くしても100ワットの明るさのグループより生産速度が高いなど、照明が明るい・暗いといった作業環境と作業能率がリンクしないという結果となりました。この実験の結果は予想外であり、解釈に悩む結果でした。

図表1 照明の明るさとコイル巻きの速度

【出典】独立行政法人 産業技術総合研究所:デジタルヒューマン研究センター 中田亨「ホーソン効果」

リレー組み立て実験(継電器組立作業実験)

物理的な条件によって生産性が左右されるとの仮説が否定されたことで、メイヨーやレスリスバーガーを招聘し、この実験からハーバード大学を中心にさらなる実験、本格的なホーソン実験が始まりました。

次の実験として、1927年4月から1929年6月までの期間に継電器組立作業実験を実施しています。組立作業として5人、部品を揃えて渡す世話役として1人と計6人の女性従業員でグループを組みます。さらに、監督(実験では人事部の観察者が人事業務と監督役を兼ねた)を1人配置し、賃金・休憩時間・部屋の温度などの労働条件を変えながら継電器(リレー)の組み立てを行い、その生産性から作業能率を計測しました。

今回の実験では、賃金や休憩といった労働条件が改善されるとともに作業能率が向上したものの、元の条件に戻しても作業能率が上昇したため、またしても労働条件と作業能率向上の関係性は見いだせませんでした。

科学的管理法の説は実証されず、否定されることとなりましたが、作業能率の向上について、メイヨー達は実験特有の事情が背景にあり、以下のことが心理的に影響したため高い生産性が維持できたのではないかと分析しました。

  • 女性従業員は特別に選ばれたことを誇っていた。
  • 共通の友人がいたため、仲間意識が強かった。
  • 実験の目的を最初から知っていた。
  • 国内トップ大学であるハーバード大学で行っている実験である。

図表2 休憩の量と作業速度

【出典】独立行政法人 産業技術総合研究所:デジタルヒューマン研究センター 中田亨「ホーソン効果」

面接実験(面接計画)

継電器組立作業実験結果を踏まえ、メイヨーはさらなる状況理解のために、今度は従業員にインタビューすることにしました。1928年9月から1930年3月までの期間に、工場全体の8部門の従業員21,126人に面接を実施しています。最初は質問形式の面接でしたが、役に立たないと判断し、途中から従業員には自由に意見を話してもらう形式にしました。

この実験では、従業員の行動と感情は切り離すことができないことや、職場環境による影響は少ないが、労働意欲は職場の人間関係に影響されることなどが確認できましたが、感情の認識を研究することは難しいとしています。

バンク配線作業実験(バンク捲線作業観察)

最後に、1931年11月から1932年5月までバンク配線作業実験を行なっています。「配線工」「ハンダ付け工」「検査工」と関わりが深い3つのグループに分けて電話交換機の端子(バンク)の配線作業を行い、その様子を観察する実験です。

今までの実験結果を元に、「小さな集団が存在し、社会統制機能を果たしている」という仮説をたて、その検証を行いました。また利害関係のない傍観者が、従業員同士の人間関係が、それが作業にどのような影響を与えているかということも観察ポイントとてします。

この実験の結果、仮説通りインフォーマル組織(非公式組織)の存在を発見しました。実験の中で、個々の自由な友好関係により、自然発生的な組織(インフォーマル組織)が出来上がり、さらに、そのグループごとに以下のような様子が確認できました。

  • インフォーマル組織には独自の行動規範が見られる
    グループ内に合わせていることで個々の生産が制限されている。
  • インフォーマル組織は、対内的、対外的な機能を有している
    グループ内に対しては社会的統制の機能を果たし、グループ外に対しては防衛メカニズムとして機能している。
  • インフォーマル組織ごとに1日の標準作業を設定
  • 監督者に対しては防衛・共存していた
  • 個人的な関係性が品質に反映
    品質記録から、検査官と従業員の個人的な人間関係が品質に反映されていた。また、観察者がグループに対しての関心の高さや、態度などによっても生産性に影響があった。

このように、社会的規範、品質、作業効率、生産性、は人間の感情によって成り立つインフォーマル組織によってコントロールされていることが明らかになりました。

ホーソン実験の注目すべき結果

ホーソン実験によって、いくつもの様子が確認できましたが、注目すべきことはそれまで軽視されていた人間の感情部分が仕事に影響するということです。

当初想定した「物理的労働環境やインセンティブ(報酬)」などは生産性にはあまり影響しませんでした。その代わり、「周囲から注目を浴びていることでモチベーションをアップし、不利な労働環境でも作業能率を上げる」「インフォーマル組織が発生しグループ内を統制している」ことなどが判明しました。経済的成果や合理的理由よりも、社会的成果や感情的理由に左右され、フォーマル組織よりインフォーマル組織に影響されるのです。

人間を部品のように扱っている非人間的な管理方法から、科学的なアプローチで人間の感情に配慮することが重要であることを明らかにしたことは大きな発見でした。

図表3 科学的管理法と人間関係論

【出典】IHARAHISAMITSU’s web site:『テキスト経営学(第3版)』の中国語翻訳 第9章 メイヨーと人間関係論 (梅奥和人际关系论)

ホーソン実験により注目される人間関係論

この実験結果から人間的要素が重要であることが判明したことで、メイヨーやレスリーによって人間関係論が提唱されました。「業績を上げるには、生産性を上げる。生産性を上げるには、従業員の士気(モラール)を高める。士気を高めるには、職場における人間関係の改善が必要である。」という図式が成り立ったことで、この実験以降、経営学における考え方が大きく変わることとなり、人間関係論が盛んに研究されていきます。

そして、後年「マズローの欲求階層理論」「マクレガーによるX理論・Y理論」「ハーズバーグの動機づけ衛生理論」などにつながっていきました。

人間関係論が発見され、広まるには社会的背景による影響もあります。先に述べた通り、ホーソン実験を開始した時期は、第一次世界大戦の終結、個人市場の拡大、テイラーの科学的管理法 とフォード・システムによる大量生産と管理によってかつてないほどアメリカ中が好景気に沸き、しかも大手通信機器メーカーでの実験となれば被験者の生活水準は、第一次世界大戦前の一般的な生活水準と大きな違いがあります。

マズローの欲求5段階説を参考に言えば、生活水準が上がったことで、生理的欲求や安全欲求がある程度満たされ、社会的欲求や尊厳欲求を求めるようになりました。そのため、人々は科学的管理法で考えられていた経済的理由だけでは働かなくなり、より上の段階の欲求を求めだしたと考えられます。

現代の日本企業では、ブラザー・シスター制度のように、個々のメンタルまでサポートするものや、フリーアドレス制やSNSの活用といった社内コミュニケーションの活性化など、グループ内(社内)の心理的安全性を育み高めるような人間的経営を行なっています。このように、ホーソン実験から始まった人間関係論は、今の経営者にも影響を与えています。

図表4 マズローの欲求5段階説

【出典】モチベーションアップの法則:マズローの欲求5段階説
【参考】IHARAHISAMITSU’s web site:『テキスト経営学(第3版)』の中国語翻訳 第9章 メイヨーと人間関係論 (梅奥和人际关系论)

まとめ

  • ホーソン実験とは、ホーソン工場で行われた「職場の物理的な環境ではなく、人間関係が生産性に影響する」ということを突き止めた実験。
  • 実験は「照明実験」「リレー組み立て実験」「面接実験」「バンク配線作業実験」と全部で4つ行なった。
  • 実験によって、職場の人間関係が順調であれば生産性が向上するという、人間の感情部分が仕事に影響することが判明した。
  • 人々は、生活水準が上がったことで経済的理由だけでは働かなくなった。

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