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2019年1月21日(月)更新

マーケットシェア

特定の商品やサービスの市場全体のなかで、1つの企業やブランドの売上・数量の占める割合がマーケットシェアです。マーケットシェアは業界内での自社のポジションを表すだけでなく、そのポジションで取るべき競争戦略を立案する際の検討材料ともなります。この記事では、マーケットシェアに加え、関連性が深い競争戦略についても解説します。

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マーケットシェアとは

マーケットシェアとは市場という限られたパイを、自社がどれだけ奪うことができたかを示す割合です。ライバルとなる競合他社との位置関係や優劣を示す数値であることから、企業間の競争はマーケットシェアをめぐる争いということもできます。

割合という尺度として示されるのがマーケットシェアであることから、分母のとり方や比較対象によってマーケットシェアには種類があります。

  • 全体市場でのマーケットシェア
    特定の企業の売上または数量が、同業とされる業界全体のなかでどの程度の割合を占めるかを表した数値で、一般的にマーケットシェアと言った場合に示されるものです。売上で捉えた場合には価格変動がシェアの変化にあらわれることから、金額、数量どちらで捉えた数値かを吟味する必要があります。
  • 対象市場でのマーケットシェア
    特定のエリアや顧客属性など、全体市場のなかで対象とする市場を限定したなかでの割合を示す数値です。細分化し限定された市場のなかでのシェアであるため、特定エリアやターゲットに強いという企業、商品、ブランドの場合は、全体市場でのマーケットシェアとは異なるケースが多くあります。
  • 相対的マーケットシェア
    特定の競合企業と自社のマーケットシェアを比較する場合に用いる比率です。競合他社のマーケットシェアを分母、自社を分子としてその比率を求め、自社が競合他社の何倍のシェアを持っているかを表します。自社が優位にある場合には自社の安定度、競合他社から劣勢にある場合は競合他社の脅威の度合いを示す数値となります。

マーケットシェアの目標値

ひとつの業界に属する企業をマーケットシェアにより強者と弱者にわけてそれぞれの戦略を提唱したのが、ランチェスター戦略です。

ランチェスター戦略では、マーケットシェアは市場に対する影響力と他社との競争上の位置づけを示すものとされ、具体的な7つのシンボル目標数値が「市場占拠率の目標数値モデル」として体系づけられています。この数値により自社のポジショニングが明確となり、どのような競争戦略を取るべきかを検討する出発点となります。

1. 上限目標値[74%]
※小数点以下四捨五入 以下同じ

市場の3/4弱を占めることができれば市場を独占したのとほぼ同じ状態であり、市場では絶対的な優位を確立できます。それ以上のシェアを獲得する必要がなくなるため上限目標値という名が与えられています。

市場規模が大きなマーケットで7割を超えるシェアを持つ例は限られていますが、ニッチ市場ではシェアが7割を超える企業が多く存在します。

2. 安定目標値[42%]

マーケットのナンバーワン企業として安定的な地位を獲得できるのが42%という数字です。安定的というのは2位以下の企業からの攻勢があっても逆転するのは難しいことを意味しています。競合する企業が多いマーケットで4割以上のシェアを獲れば、ほとんどの場合首位独走状態となります。

3. 下限目標値[26%]

強者となるか弱者となるかの境目がシェア26%です。強者としての最低条件ということから下限目標値と言われます。マーケットのなかで規模の経済を働かせるために必要とされるシェアであり、ナンバーワンとなる場合もあり得ますが安定的な強者の立場になれるかどうかの境界線の数値です。

4. 上位目標値[19%]

下限目標値26%に及ばないため弱者とされますが、弱者のなかの相対的強者という位置づけにあたります。マーケットでは競争状態にあるプレーヤーであり、強者になるための前段階として目指すべきシェアです。そのための競争戦略はこのポジションから変わってきます。

5. 影響目標値[11%]

そのマーケットのなかで影響力を持つようになるレベルであり、シェア競争に参入する段階の目標値です。強者となるための「足がかり」と言われるシェア数値で、新製品投入時の目標値として掲げられることもあります。

6. 存在目標値[7%]

立ち位置としては弱者のなかの弱者に相当しますが、競合他社にプレーヤーとしての存在を示すことのできるシェア数値です。マーケットに対する影響力はない段階なのでシェア争いに参加しているプレーヤーとは言えません。市場から撤退する際の目安の数値として採用されることもあります。

7. 拠点目標値[3%]

新規参入の判断基準とされるシェア目標値です。この目標値を達成するまでは市場参入戦略が取られます。マーケットでシェア争いするプレーヤになれるかどうかの一番最初の段階です。

ランチェスター戦略の概要

日本で「ランチェスター戦略」と言われる場合、1970年代にマーケティング・コンサルタントの田岡信夫と社会統計学者の斧田太公望が「ランチェスター法則」を応用・展開したマーケティング戦略論を指しています。

その起源となるのが、第一次世界大戦中にイギリスのエンジニア、フレデリック・ウイリアム・ランチェスターが発表した飛行機による戦闘および戦力と損害の関係について研究した「戦争と飛行機」です。

第二次世界大戦の時代に入りアメリカで軍事作戦の科学的な分析(オペレーションズ・リサーチ)が盛んに行われるようになりました。そのなかでランチェスターの「個×個の戦闘」と「集団×集団の戦闘」の戦闘力の法則をコロンビア大学教授のバーナード・クープマンが数学的に定式化しました。

これが「ランチェスターの第1法則」と「ランチェスターの第2法則」であり、さらに、田岡信夫がこれを企業間の競争に応用し発展させたものが「市場占拠率の目標数値モデル」と言われる前にあげた7つのシェア目標値です。

この目標数値モデルがランチェスター戦略として広く知られ、マーケティング戦略を考える上でのベースとしてそれぞれのポジションで最適な戦略行動を取るための指針となっています。

成長市場ではそれぞれのプレーヤーが売上を増やしながら成長することが可能ですが、成長が乏しい成熟市場においては、競合他社からマーケットシェアを奪う以外に成長する余地は残されていません。

ランチェスター戦略は低成長時代における生存戦略としての意味合いが大きい競争理論と言えます。

【関連】中小企業が選択すべき『ランチェスター戦略』とは?事例やおすすめの本をご紹介/BizHint

マーケットシェアに着目した競争理論・フレームワーク

マーケットシェアに着目した競争理論・フレームワークは、上述したランチェスター戦略以外にも存在します。ここでは3つご紹介します。

コトラーの競争地位別戦略

米経営学者フィリップ・コトラーの競争地位別戦略は、マーケットシェアの観点から、その競争ポジションを4つにわけてそれぞれの戦略を示した理論です。

競争地位別戦略ではマーケットシェアと経営資源の質・量により、業界内でのポジションを以下の4つに類型化しています。

リーダー:トップシェアを持ち業界の主導的な立場にある企業

リーダーは、価格設定や流通カバレッジ、新製品投入などにおいて市場をリードする立場にあります。市場のすべての顧客を対象としたフルラインの製品を販売し、自社のシェアの維持拡大とともに業界全体の市場拡大が目標とされます。低価格販売を避け、マス広告による市場全体に働きかける販売促進策をとり、チャレンジャーの差別化戦略に対しては同質化戦略でそれを無効化します。

チャレンジャー:リーダーを追撃する立場にある2~3番手企業

リーダーに次ぐマーケットシェアを持ち、トップの座を狙う企業群がチャレンジャーです。ブランドイメージや技術力、マーケティング力など質的経営資源はリーダーに及びませんが生産規模や投資力、販売拠点数など、量的経営資源はリーダーに迫るものを保有しています。チャレンジャーは、差別化戦略によりリーダーとの違いを訴求することでシェア拡大を狙います。

フォロワー:リーダー、チャレンジャー以外のその他大勢の企業

リーダーやチャレンジャーのシェアを奪おうとしても質的・量的経営資源が劣るフォロワーは、上位企業に追従・模倣する戦略をとります。上位企業を模倣する製品を低価格で販売することで、一定のシェアを維持する企業群です。

ニッチャー:他の3者が関心を示さない、小規模な特定の市場に専門化した企業

小規模で量的経営資源に劣っているものの、特定の質的経営資源の強みを活かして限定された市場に集中化、専門化する戦略をとる企業です。他のポジションの企業群に参入のメリットが少ないニッチ市場を対象とします。

ポーターの3つの基本戦略

もうひとつ競争戦略論として有名なものに、米経営学者マイケル・ポーターによる3つの基本戦略があります。マーケットシェアを切り口とするものではありませんが、差別化戦略、集中戦略という他の戦略論で下位企業が取るべきとしている戦略は、ポーターが提唱したものです。

ポーターが掲げたフレームワークに「5フォース分析」という業界の競争要因分析があります。競争業者、買い手、供給業者、新規参入企業、代替品という5つの競争要因のなかで取るべき戦略が、3つの基本戦略です。

【関連】ファイブフォース分析とは?意味や目的、進め方から業界事例をご紹介/BizHint

差別化戦略

競合他社が実現していない顧客の価値を提供することが差別化です。差別化する要因は、機能、デザイン、性能など製品に関するもの、アフターサービス、支払い条件などサービスに関するもの、ブランド認知や企業イメージなど認知やイメージに関するものに大別できます。

コストリーダーシップ戦略

競争企業と同程度の価値のある製品をより低価格で販売することでシェアを獲得する戦略です。低価格でも利益を生み出すことができる生産資源と運営管理が求められます。

集中戦略

特定のターゲットに対し、自社の経営資源を集中投下することで差別化、または、コストリーダーシップを実現し競争優位を築く戦略です。差別化戦略とコストリーダーシップ戦略は業界全体の市場をターゲットとするのに対して、集中戦略ではSTP(セグメント、ターゲット、ポジショニング)をより明確にすることが重要になります。

ボストンコンサルティンググループ(BCG)のプロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)

相対的マーケットシェアに着目した戦略分析のためのフレームワークとして、BCGによるPPMがあります。

PPMは自社の戦略事業単位(Strategic Business Unit / 以下SBU)に対する資源配分を検討する際に用いられるフレームワークです。SBUを、プロダクト・ライフサイクル(PLC)の局面を判断する指標である市場成長率と、資金の流出入に関わる相対的マーケットシェアの2つの基準により分類し、資金配分の方向性を決定します。

PPMは自社の複数のSBUを検討するためのものです。SBUは商品やブランドと置き換えるとわかりやすいでしょう。

上の図にSBU(商品やブランドなど)を当てはめて分析を行います。複数の「金のなる木」を保有した上で、得られた資金を「問題児」や「花形」に投資して育成・維持し、SBUの望ましい方向へ移行させていくというのが理想と言われています。

PPMは財務資源(資金の流出入)という観点が主眼に置かれています。そのため、SBU間のシナジーなど質的な側面の評価が軽視されがちであること、金のなる木に投資されず衰退が早まる、負け犬にカテゴライズされたSBUのモラル低下など、いくつかの問題点があることも指摘されています。

マーケットシェアが持つ意味と分析の際の留意点

マーケットシェアを比較することで、企業の成長性、安定性、利益率などに目安をつけることができます。しかし、比率の尺度であり、企業の成果に直結しないこともあることから、その使い方には注意が必要です。

マーケットシェア拡大のメリット

マーケットシェアを拡大することは企業の持続可能性を高めていくことにつながり、具体的には以下のようなメリットがあります。

メリット1:市場における競争優位の確立

マーケットシェアを獲得し、競合他社よりも多くの販売数量を確保できれば、規模の経済のメリットを競争相手よりもより多く享受することにつながります。

販売数量の増加に伴い平均費用は低下します。すなわち販売数量が多いほど単位あたりの利益は大きくなり、競合企業に販売数量で格差をつけることが利益率の格差も生み出すことになります。

この利益率の差は販売数量が増えるほど大きくなり、コスト競争力や設備投資力の格差となってさらなる競争を勝ち抜き、成長するための源泉となっていきます。

メリット2:持続可能性の追求

マーケットシェアの目標値で見た各段階での目標数値は、その市場に安定して存在するために追い求めていく競争段階を表しています。あがりの状態とも言える安定目標値の42%というシェアを獲得することで、2位以下の企業から追撃される可能性は低くなり、激しい企業間競争から抜け出した形での自社の存続が見込めます。

ランチェスター戦略は市場のなかでのそれぞれのポジションにおいて、生き残りの条件として競争に勝つことを命題とし、マーケットに存在し続けるための競争戦略を提示するものです。

メリット3:マーケットシェアは顧客の支持率に等しい

支持されるということは商品やサービスの信頼性があるというイメージにつながります。特に高額商品は売れているものが選択されやすい傾向があり、売れているものがさらに売れていくという好循環が生み出されることが多くあります。

顧客から支持されるものを提供できるかどうかという視点は、その企業のマーケットにおける存在理由を規定します。多くの顧客から支持される商品を提供できる企業は存在価値が高まり、顧客からの支持を集められない企業は撤退を余儀なくされます。

存在価値が高い企業は、社会的評価や従業員の満足度など、あらゆる面において持続可能性にプラスに働く要素が多くなります。

マーケットシェアを分析する際の留意点

競争状態を表すのがマーケットシェアと言えますが、その増減の意味を判断する際の留意点をF.コトラーは「マーケティング・マネジメント」のなかで指摘しています。

1. 外部環境はすべての企業に同じように作用しない

企業努力やマーケティングの巧拙によらない外部環境が、業界のなかの特定企業のみに追い風を与えるという現象がときに見られます。健康志向ブームで同じ食品でも特定の原料が含まれている商品のみに人気が集中するといった例があげられます。

2. 新規参入が活発な市場ではすべての既存企業はマーケットシェアの低下に見舞われる

マーケットシェアが低下したとしても、新規参入が活発な市場では常に起こりうる事としています。

3. 利益を改善させたい企業があえてマーケットシェアを低下させることがある

利益率の低い顧客や製品をはずし、シェアの低下よりも利益率を改善させることを優先する競合他社は存在します。

4. マーケットシェアは様々な要因に影響される

シェアを計算する際の集計期間が1日違うだけで結果が大きく異なる場合や、集計する品目に含まれておらず意味を持たないケースなど、公表されているマーケットシェアの数値の要件は厳密に捉える必要があります。

業界ごとのマーケットシェアをご紹介

ここでは、代表的な業界のマーケットシェアの具体例をいくつかご紹介します。

クラウドシステム

クラウドサービス業界の世界マーケットシェアはAmazonが下限目標値26%を超え、2位のMicrosoftとの相対的マーケットシェアが3倍以上という差をつけて首位独走状態にあります。

【参考】『ビジネス2.0』の視点:オルタナティブ・ブログ「世界のクラウド市場はAWSがシェア34%で独走、Microsoftが11%で追いかける」

自動車業界

自動車業界のマーケットシェアは影響目標値である11%近傍で多くのメーカーが競っており、シェア逆転劇が繰り返される競争の激しい業界です。

【参考】DriveSpark 「Top 10 Car Group Manufacturers In The World In 2016 By Sales」

ビール業界

主要4社による寡占市場であり、酒税という外部要因にからむ発泡酒、第3のビールといった新商品開発など、各社の企業戦略とマーケティングの成果がシェアに繁栄される注目される業界です。

【参考】日本経済新聞「アサヒ、「第三」で首位浮上 17年ビール系出荷」

まとめ

  • 低成長時代、成熟市場における企業の生存戦略はマーケットシェアに左右され、企業間の競争はマーケットシェアをめぐる争いとなっています。
  • マーケットシェアは自社の業界内でのポジションや自社のそれぞれの事業単位を評価する上で重要な指標です。しかし、比率の尺度であり自社の企業努力以外の要素の影響もあることから、数値の持つ意味をよく吟味しなければならなりません。
  • 著名な競争戦略はマーケットシェアを獲得するための戦略であり、マーケティング戦略を策定する際の基本となります。

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