【人材育成の成功事例5選】中間管理職育成・1on1など効果的な取組をご紹介

人材育成とは

人材育成（人材開発）とは、社内外のリソースを利用して社内の人材を育てる取り組み全般を指します。

少子高齢化により労働力が確保しにくい現状において、社内人材の育成が急務となっています。今回は社内の人材育成に必要なアプローチ方法をご紹介いたします。

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人材育成で多い課題とは？

どんな企業でも人材の層が存在し、その比率は企業によっても異なります。そのため、企業は人材育成を実施する際は「自社のどの人材を育成すべきか」を検討します。

「人材育成」の記事でも紹介しているように、多くの企業が「次世代リーダーの育成」や「若手社員の育成」、そして「マネジメントスキルの向上」を人材育成の重要課題として認識しています。

また、ダイバーシティ推進や経済のグローバル化に伴い、「グローバル人材の育成」を急務と考える企業も増えています。

人材育成の進め方と施策

人材育成には、「短期的人材育成」と「長期的人材育成」に分けられ、短期的な人材育成では主にOJT（On The Job Training）やOff-JT（Off the Job Training）、そしてSD（自己啓発）などの手法が効果的です。

一方で、長期的な人材育成では人事評価制度や目標管理制度などの制度と組み合わせて実施することが効果的です。近年では、会社に貢献しうる優秀な人材をモデルとしたタレントマネジメントやeラーニングも注目されており、自社の状況や社員の能力に応じた教育プログラムの需要も高まっています。

今回は人材育成の基本を押さえつつ、人材育成を成功に導いた企業事例を基に効果的な人材育成の取り組みをご紹介いたします。

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成功事例1：小田急電鉄株式会社によるミドルマネジメント育成

【出典】小田急電鉄

企業運営や成長において、重要な役割を果たすミドルマネジメントは、さらなる成長を目指す役職である一方、変化を望まない現状維持を続ける傾向が強いといわれています。

鉄道事業・不動産事業を手掛ける小田急電鉄株式会社（以下、小田急電鉄）では、小田急電鉄運営の生命線といわれる運転車両部のミドルマネジメント（中間管理職）にあたる「助役」に対して、徹底した意識改革とモチベーション向上のための取り組みを行いました。その事例をご紹介します。

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【オリジナル記事】
「自分が主役」という意識が組織を変える【小田急電鉄の中間管理職マネジメント】

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小田急電鉄のミドルマネジメントの課題

運転車両部の助役は、管理職である「現業長」の下にあたり、現場業務全般を担う役職で、普通の会社でいうと中間管理職的な立場にあたります。

助役は現場業務全般を担う一方、部下のマネジメントも担う非常に重要度の高い役職です。しかし、助役から現業長に昇進できる人材はごくわずかのため、10年以上同じ業務を続けなければいけないことも多く、業務のマンネリ化や、助役の中でモチベーションに差が生まれしまっていることが課題でした。

助役のモチベーションは部下にも影響を与えるため、ヒューマンエラーが起きやすくなっていることも問題となっていたのです。

意識改革とモチベーションの向上

議論を重ねた結果、ヒューマンエラーは「 コミュニケーション不足 」が原因であることが判明。そこで、同社で伝統的に行われていた「ストーブ談義（休憩室のストーブ前でベテラン社員が若手社員に経験談を話す社内文化）」をモチーフに「助役真髄塾」を立ち上げました。

助役神髄塾は1期から3期で構成されており、まず1期は「能力向上を期待しているものの、ある意味で自分の爪を隠して表舞台に出てこない、また自分はもういいやと殻をかぶった人」をメインに招集されました。その中には定年退職が間近なベテラン助役も。招集の際は「この職場ではあなたが主役である」という意識をもってもらうため、一人ひとりにあてたメッセージ付き招待状を送付したそうです。

その後2期に関は若干経験が浅い助役たちを選出、3期では1期と2期から受け継いだものを、より発展させていく形で進めていきました。

当初助役真髄塾を嫌がっていたベテラン助役も、塾に参加した後は、見違えるように自ら率先していろんなことをやってくれるように。また、全員が「自分で語る」ようになり、仕事に誇りをもって取り組んでくれる人が増えたそうです。

このように、助役神髄塾は、助役の 意識改革とモチベーションの向上に大きく寄与 しました。また、「自分たちで考えながらやるほうが、より前向きに行動できる」と組織全体が考えるようになり、ミドルマネジメントを中心に組織活性化へとつながっていったのです。

意識改革・モチベーション向上のためのポイント

小田急電鉄で行われたように、意識改革では社員に自発的な変化を促し、強制的にならないようにすることが大切であると考えられます。

勤続年数が多いミドルマネジメントほど、ミーティングや研修への参加自体に疑問・疑念を抱きがちです。そのため、同じミドルマネジメントでも年齢や勤続年数に応じて、自発的に参加できるように工夫を凝らさなければいけません。小田急電鉄でもミドルマネジメントに「助役真髄塾」への参加を促す際、選抜した助役ひとり一人にメッセージ付きの招待状を配布しています。

この行為は、モチベーション向上に欠かせない承認欲求（高次欲求）を促す行為であり、参加する対象者は「自分は会社に求められている」と意識し、自発的に研修・ミーティングに参加するようになります。また、施策の実施では「大きな変化を急に求めない」、「前向きに考えられるように促す」ことも重要です。

成功事例2：ヤフー株式会社による1on1ミーティング

【出典】ヤフー株式会社

数多くのインターネット事業を展開するヤフー株式会社（以下、ヤフー）では、「課題を発見し、アップデートできる人」という採用基準を明確にした採用活動を行う一方、1on1ミーティングによる人材育成に取り組んでいます。

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【オリジナル記事】
【ヤフークリエイター人財戦略室長 斎藤由希子さん】採用と育成をアップデートし続けて「人財開発企業」になる【ダイレクト・リクルーティングアワード2017大賞受賞】
【要約掲載】ヤフーの1 ｏｎ 1 部下を成長させるコミュニケーションの技法 （本間浩輔著）

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1on1ミーティングによる人材育成

1on1ミーティングとは、 上司が部下と1対1で面談を行い、日々の業務の進捗や成果・失敗を一緒に振り返り、部下の気付きを促すことで個人の能力を最大化させるミーティング手法 です。

ヤフーでは毎週1回、原則30分分間という密な１on1ミーティングを通じて、上司と部下が対話する制度を導入しています。

対話の中では、部下に十分な話をしてもらうことを重視し、上司が次に取るべきアクションを先に提示しないことを徹底。 社員の経験学習を促し、次の仕事経験に活かし、社員の才能と情熱を解き放ち、成長させることを目的 にしています。あくまで面談を受ける社員の内省に訴えかけ、自らもっと成長できるように、上司はコーチング、ティーチング、フィードバックの３つのアプローチを使いこなし、人材育成を行います。

採用とセットの人材育成

ヤフーでは、1on1ミーティングを通じて、社員の内省に訴えかけ、自ら課題を解決する人材育成を行っています。

そのため、採用段階から「 内省し、自ら課題解決を行える人材 」を基準とした採用活動を徹底。選考基準を構造化し、可視化・定量化による選考基準をデータ化、エントリーシートのデジタルジャッジやオンラインコーティング試験を通じて、データアナリスト部門と共同で分析。過去の合否データと入社後の活躍基準と照合して合否を決める、論理的かつ合理的な採用を行っています。

また、採用面接官同士のムラを防止するために、面接を行った当日に面接官同士で結果を擦り合わし、主観による誤差の削減にも努めています。エンジニア採用ではCTO直下に採用部門を配置し、専任のダイレクト・リクルーティング（企業による積極的（主体的）な人材採用）担当を配置し、企業側からの積極的な採用活動を実施しています。

採用後、自社の人材育成とマッチするように、採用活動と人材育成をセットにすることで、効果的な人材育成を実現した成功事例といえます。

成功事例3：社内人材による社内研修

「価値共創」をコンセプトにしたコンサルティング事業を手掛ける株式会社シグマクシス（以下、シグマクシス）と、スマホゲームや比較情報サイトを運営する株式会社エイチーム（以下、エイチーム）では、社内で実際に活躍する人材が講師とし、社員自らの知識・経験を共有する社内研修を行っています。

社員同士がともに学び合うことで、自立性の高い人材の育成に成功しています。

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【オリジナル記事】
社員自身が講師になる。ともに学び合う場が強い組織を育む【シグマクシス・エイチームの研修】

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シグマクシス・エイチームの取り組み

シグマクシス、エイチームともに、開催されている社内研修への参加は全員参加型ではなく、 「社員自らが手を挙げて参加する」方式 を採用しています。参加有無を社員に委ねることで、社員の能動的な姿勢を促し、主体性・積極性の高い人材育成につなげています。

また、社員同士が過去の失敗経験や事例を共有することで、普段、交流できていない他部署との交流が盛んとなり、個人・組織共に活性化する効果が期待できます。外部の研修プログラムと比べて、 実践に近い課題解決方法を見つけやすい 、 異なる職種・職責を持つ社員の視点から学べる といったメリットがあります。

新たなタレントの発掘がポイント

社内人材による社員研修を行うためには、「いかに講師となる人材を見つけてくるか」がポイントとなります。他の社員が参考にしたいと思う事例を持つ社員は優秀な人材であることが多く、日々の業務で忙殺され、講師役を断るケースも珍しくありません。

シグマクシスの人事担当者は、各組織のミーティングに積極的に参加し、現場のリーダーとともに講師役となる社内タレントを直接探しに行くことを心がけたそうです。また、社内タレントの自発性を促すためにも「人に教えることが、成長するための効果的な方法である」など現場に浸透させていくことで、講師役として快諾してくれる人材や自発的に発表テーマを提案してくれる人材を増やすことに成功しました。

また、エイチームでは多くの人に講師役を担ってもらうため、「同じテーマで話せるのは2回まで」とルールを設定し、幅広い従業員に興味を持ってもらうように努力しています。

「学びの場」を提供することが人事部の役割

目まぐるしい貢献や経験を持つ社内タレントを活かすためには、人事部が積極的に「学びの場」を提供することが大切です。

エイチームでは、1ヶ月に2回、金曜日の夕方に「チームラーニング」という社員同士が学び合う機会を提供、シグマクシスでは社内外の成功・失敗事例や最新の技術動向を共有する「ナレッジフェア」を開催しているそうです。

両社とも最終的な目標を 社員自らが学びの場を作り出す「自走する組織」 としており、トレーニング自体が必要なくなることが理想としています。

成功事例４：サントリーによるグローバル人材の育成

【出典】サントリー ホームページ

洋酒・ビール、清涼飲料水の製造、販売を手掛けるサントリーホールディングス株式会社（以下、サントリー）では、2009年より始まった海外企業の買収に伴い、既に出来上がった組織で存在感を発揮できるグローバル人材の育成に取り組んでいます。

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グローバルで成果を出すために会社が支援できること【HR Café 2018　7月30日開催】

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オープン・コミュニケーションによる基本能力の醸成

サントリーでは、語学力だけでなく、既に出来上がっている組織との信頼関係の構築し、シナジーを発揮できるグローバル人材の育成に力を入れています。

「会議では黙っていてはいけない」や「営業でお客さまに覚えてもらう」というオープン・コミュニケーションを徹底することで、グローバル人材に求められる 基本的な考え方や姿勢を備えた人材が育ちやすい社内環境を整備 しています。常日頃から「自分が思っていることを言う」という意識が根付いているため、積極的な発言や姿勢が求められるグローバル経済においても存在感を発揮できることがサントリーの特徴です。

また、採用段階でも「海外で活躍できる人材」を採用基準にしており、 エントリーシートでの人選は「個性」を重視 。入社後の人材育成を見据えた採用活動もグローバル人材が育ちやすい要因となっています。

トレイニー制度によるグローバル人材の育成

サントリーでは、グローバル人材の育成に特化した「 トレイニー制度 」を導入。海外で存在感を発揮するための心構えやテクニック、英語・コミュニケーションの基本を海外赴任の前に徹底的に行うことを強みとしています。さらに海外赴任後も、グローバル人事部が主体となり、コーチを付け、定期レポートによる課題へのレビューも行っています。

トレイニー制度による海外赴任前後の徹底したサポートが、社員個人の「赴任先との信頼関係や共感点を見つけ、自分で乗り越えていける力」を身に付けることに貢献しているのです。サントリーでは、人事部の役割を「 社員自身が力をつけていくための部分的なサポート 」と認識しており、社員の個性や能力に基づいた人材育成を行っています。

成功事例5：LIFULLによる社員モチベーションの向上

【出典】株式会社LIFULL

住宅・不動産ポータルサイトを企画・運営する株式会社LIFULL（以下、LIFULL）では、「積極的に失敗を讃える」文化を醸成し、経営者や現場社員を巻き込んだ人事制度を導入し、社員モチベーションの向上に成功しています。

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「失敗を褒める」社内文化の醸成

LIFULLでは、「失敗を是」とする社内文化を大切にし、経営トップ自らが積極的に社員とコミュニケーションを取るようにしています。

「 失敗は逆に挑戦したことであり、褒められるべきもの 」と定義し、経営トップが「失敗を労う」ことで挑戦に対する社員のモチベーション向上に役立っています。このように「トップがどのような人材を褒めるのか」を従業員全員に理解させることで、「挑戦し続ける」社風を構築することができます。

徹底したヒアリングに基づいた人事制度の立案

LIFULLでは、徹底したヒアリングの基に策定した「 社員巻き込み型 」の人事施策を実施しています。

人事制度も運用が可能なプロトタイプに仕上がった時点で1年だけ運用してみるなど、失敗を恐れない積極的な人事制度の実施を心がけています。社員の1割に徹底したヒアリングを行い、自社のビジネスモデルや職種に合った人事制度かを徹底的に検証し、本格的な導入タイミングを検討していきます。

現場の社員とともに「石橋を叩く」ように試行錯誤を行うことで、「現場と乖離した人事制度の導入」という致命的なミスを回避しており、導入後も効果的な人事育成の根幹として機能しています。

経家トップのコミュニケーション促進

LIFULLでは、経営者が積極的に現場社員とコミュニケーションを取ることを大切にしています。

人事制度の策定についても、定期的に経営トップの考えと人事責任者の考えを擦り合わせ、人事領域に限らず幅広い提案を行い、フィードバックを受けることで、経営と現場がリンクした人事制度の導入に成功しているそうです。

人材育成や人事制度を効果的に機能させるためには、 経営トップとのコミュニケーションを促進することが大切 です。また、経営者の積極的なコミュニケーションは、現場のリーダーシップを促し、「自ら考え、行動する社員」の育成にもつながります。

まとめ

• 人材育成には、社員の自立性や主体性を促す、または前提とした取り組みや人事制度が効果的です。
• 人材育成は、社員が中心となるように、人事部が働きかけ、自社に適した環境の整備や制度の導入が欠かせません。
• 人材育成では、経営層を含めたすべての社員とのコミュニケーションが必要であり、人材育成の目的や目指すべき組織の在り方に合わせた等級制度や報酬制度の見直しが必要です。
• 効果的な人材育成には、社員の特性を測ると同時に長期的な人材育成計画と連動した採用活動も重要なポイントとなります。