生き残る中小企業の絶対条件。V字再生で貫いた「たった1つの答え」

株式会社高橋商店
代表取締役　高橋 努武さん

1967年生まれ。オクラホマシティ大学大学院経営学修士を取得後、日本水産株式会社（現・株式会社ニッスイ）を経て、1997年、家業である株式会社高橋商店に入社。2000年、14代目として代表取締役社長に就任。

経営危機からのV字回復。「何をするか？」で始めたことはほとんどうまくいかなかった。

――社長就任後の最初の仕事は、経営危機への対応だったとのこと。

高橋 努武さん（以下、高橋）： 私が社長になったのは、2000年7月1日。そしてその事件が起きたのは、忘れもしない7月12日でした。

その日、当社の最大の取引先だった百貨店「そごう」が、負債総額1兆8000億円を抱えて経営破綻しました。

当社は北九州の小倉そごうと黒崎そごうに店舗を構え、主に魚介類の粕漬・麹漬などの贈答品を販売していました。当社にとって、そごう関連の売上は全体の25%、2.3億円ほどありました。そしてその日の時点であった3500万円の債権も、一瞬で吹き飛んでしまいました。

当時、私は32歳。家業に戻って営業を一通りやったくらいで、経営者としては右も左もわからない状態でした。

――そごうの破綻を耳にして、まず何をされたのでしょう？

高橋： 何よりお金の手当てです。入るはずだったお金がなくなり、キャッシュフローが非常にタイトになりました。金融機関に相談して、とにかく当座の運転資金をやり繰りしました。もちろん将来を考えると、あくまでその場しのぎにすぎません。

何かをしなければ、経営状態が悪化するだけ。失った売上を補填する事業を作ることが急務でした。

会社を存続させるために「何をやるか？」。思いついたものはすべて、手当たり次第にやりました。新商品を作ってみたり、新たな取引先の開拓に奔走したり。それまでのBtoCではなく飲食店向けなどBtoBへの進出を模索したり…いろいろな方の力を借りながら、まさに何でもやりました。

しかし、ほとんどは空回り。

銀行や取引先に相談をしながら、売上を立てる方策を探る日々。社員やその家族の生活もかかっています。どうすれば会社を守れるのか…自分はどうすればいいのか…自問自答の毎日の中で、不安に押しつぶされそうでした。

――そんな中で「ゆずすこ」が生まれるわけですか？

高橋： いいえ。「ゆずすこ」はまだずっと後のお話なんです。ただ、「ゆずすこ」が生まれた背景には、この時の経営危機を乗り切った考え方、方策が活きていたとは思います。

というのも、私は経営危機の中で真っ先に「何をするか？」を必死に考えて、多くの試みを重ねました。

でも 「この考え方そのものが、間違っていた」 と気づいたのです。

危機に際して、企業や組織が真っ先に突き詰めて考えるべきことは、「何をするか？」ではない。他にあったのです。

これは、 当社のような中小企業にこそ当てはまる、危機に瀕し、また伸び悩みに直面した時の思考法の1つ だと思います。