「従業員2500人のマインドチェンジ」、伝統的な“日本の製造業”で自律型組織を作るには

管理職ばかりが増える“重たい会社”から脱皮

――まずは、山本政史常務執行役員に改めて、改革の経緯についてお伺いできますか？

山本政史さん（以下、山本）： 今回の「経営プラットフォームプロジェクト」が立ち上がったのは2020年ですが、実はその前から、「組織改編は早くやらなければならない」と思っていました。

6年前の2016年、弊社は子会社3社を吸収合併し、一気に社員数が2500人にまで増えています。当時、全体の組織バランスを考慮し、「部長・課長」の肩書きを持つ人たちもそのまま増えました。そして、評価制度は一定の年齢に達すれば、大半が昇格・昇給できる「年功序列」ベースの制度でした。「10年後、このままでは管理職ばかりが増えていく“上が重たい会社”になっていく」ことは予想されていました。

それでも、なかなか評価制度改定の方向性が定まらないなかで、「従業員の会社へのエンゲージメント、仕事へのモチベーションが著しく低下している」ことが明らかになりました。その一因が硬直化した組織や人事制度にあることを多くの人が認めるところとなりました。

「変えるならば組織だけではなく、関連する人事制度改革もやる」「社内システムを切り替えるコミュニケーションシステム改革も一緒にやり遂げよう」との機運が高まっていったのです。

――今回の組織改革、人事改革で重要なポイントは何だったのでしょうか？

山本： 「新しい組織文化をいかに定着させるか」です。楠本社長も認めるように東洋アルミはどちらかと言えば「規律型組織」でした。

組織内での意思決定は、経営層からチームまで、リーダーのトップダウンで下に指示していくスタイルです。組織のマネジメント手法として重視しているのも予算とKPI。要は決められた期日に、目標となる数字を達成するかどうかが、経営判断や意思決定の拠り所でした。

こうしたマネジメント手法は、自分たちの製品の品質を追求する「日本のモノづくり」の姿勢との相性はよかったんです。しかし、それが通用しなくなってきたのはご承知の通り。あらゆることを経営層だけで判断するトップダウン型では、市場への対応が間にあわなくなってきました。市場や顧客に近い現場の社員たちが自発的に、内発的に起案して動き出す「自律型組織」になっていかなければさらに厳しい状況が待っています。

ただ、どうやって変身するのか。新しい組織文化が芽生えるまでの過程は大変な作業だろうと思いました。

自律型組織で主役は「チーム」　組織と人事はどう変わった？