人事が「ピープルアナリティクス」を分析して見えたもの【LINE・佐久間さん/メルカリ・友部さん/鹿内学さん座談会】

分析結果から見えたもの、優秀なマネージャーには「おみやげ」がない

鹿内学さん（以下、鹿内）： 今回、ぜひお二人にうかがってみたかったことでもあるのですが、僕は、人事においてデータ分析をおこなうメリットには大きく2つあると考えています。ひとつは、データを分析することで、従来は個別に対処しなければならなかったことでも、汎用的なアプローチができるようになる点。もうひとつは、たとえば研修など良くも悪くもパッケージ化されたソリューションしか提供できなかったところで、チームや個人ごとに、個別にカスタマイズしたソリューションが提供できるようになる点です。そのあたりの、カスタマイズされた人事ソリューションって、どのくらい実現しているのでしょうか？

LINE佐久間祐司さん（以下、佐久間）： 詳しくはお話ししづらい面もあるテーマですが、 パーソナライズされたサービス提供も現実的な方向性が見えてきたところ です。鹿内さんがおっしゃる通り、エンゲージメントサーベイの結果から、マネージャーの得意・不得意をクラスタリングして研修プログラムを提案する、という議論は人材育成部門とはじめています。

メルカリ友部博教さん（以下、友部）： そうですね。メルカリは人事含めて、データドリブンカルチャーが土台になっている組織です。何か気になること、課題や問題があればメンバーにサーベイをおこなって、それをもとに自走的に改善しようとする、ということ。サーベイの結果をもとに、チームのマネージャーなりが音頭を取ってディスカッションをしたりするわけです。

鹿内： データで可視化をして、ソリューションをアラカルトで選択できるようになったとき、それを社員各自に選ばせるというのも面白い視点ですね。僕は、データを踏まえて「この研修を受けなさい」とやらせる形になるのだろうと考えていたので。ただ、選択できるとして、そこで最終的に主体となるのが自分なのか、マネージャーなのか、はたまた人事なのか、という点が気になります。組織ごとにケースバイケースだとは思いますが。

佐久間： これもまだ私の個人的な感覚ですが、 LINEの企業カルチャーから言って、選択する主体は自分、という形に落ち着くのかなとは思っています。 ただやはりみんな忙しくて、積極的に研修を受けたいという人ばかりではないと思いますので、マネージャーやその上の階層への働きかけ方、というのは大事だろうなと思っています。

鹿内： マネージャーをどう育てるか、というのもカギになってきますね。

友部： 結局、マネージャーを育成するためには、その上のマネージャーにも育ってもらう必要がある。仮にそのマネージャーが未熟なら、その上のマネージャーを育てる必要があるので。

鹿内： 確かに（笑）。

友部： そういう視点で見れば、シニアマネージャーが育っていくなかで、マネージャーも育っていく、ということかと。ですので、マネージャー育成のために、ひとつ上の職位にアプローチするといった取り組みはおこなっています。加えて、下からのアプローチも考えられる。チームメンバー全員に、マネージャーのデータを公開して、ディスカッションしてもらったり。その場にマネージャーが入っても入らなくてもいいし、ファシリテーションが難しければ人事の人間がファシリテーターとして参加する。 実際、ディスカッションをおこなったチームはマネージャーとの関係性も良くなし、パフォーマンスも良い方向に向かう。

鹿内： チームメンバーがアプローチするのは“人事のコミュニティ化”と評してもいいかもしれませんね。みんなで、自分たちの働く環境をつくっていく。LINEはいかがですか？

佐久間： 事業毎の独立性が高い組織なので、部門ごとにできそうなレイヤーからアプローチする感じですね。執行役員が関心を持っていればそこから行きますし、シニアマネージャーが関心を持っているならシニアマネージャーからアプローチします。テーマによっては経営陣からメッセージを発してもらうほうが良いケースもあるので、そうすることもある。テーマごとに、一番動きが早そうなところからアプローチしていきます。

鹿内： 要するに、 現場の一般社員だけでなく、マネジメント層の育成もデータ分析から適宜カスタマイズしていく ということですよね。ただ、データドリブンのカルチャーが社員に浸透して、データは読めるようになったとしても、そもそも人事的な課題に関心があるとか、働く上での人間関係に興味がないと、具体的なアクションには繋がらないのではないか、という懸念を持つのですが……。

友部： それはありますね。マネージャーだからマネジメントする意識はある。ただ、ソリューションがわからない……というケースは少なくない。「あなたのチームは業務過多です」「業務整理してください」と指摘されても、マネージャーに取っては課題の自覚はあるけど、解決する方法がわからないことがある。

だから、アクションを起こせる人がマネージャーになる、もしくはチームメンバーにいる、というのはポイントのひとつではあります。とはいえ、事業とかプロジェクトにより、チームにより、簡単にはいかないことも多いですが。マネージャーの習熟度も関わってきますから、まだ成長期のマネージャーは出来ないことも多いから、人事含め、周囲のサポートも必要です。

佐久間： 人事がマネジメントに関するソリューションを用意するとか、成長するためのパッケージを個別に用意するとか、いろいろな施策は考えられるわけですが、 一方で「優秀なマネージャーには人事は敵わない」ということもデータを見れば見るほど強く感じるようになりました。

鹿内・友部： あー！（笑）。確かに。