「業務管理」だけで組織は変わらない。上司が持つべき“見極め力”と社員の主体性を引き出す2つの焦点

日々の業務管理を行うだけでは、成果の出せるチームはつくれない

「マネジメント」とは、直訳すると「経営」「管理」といった意味を持つ言葉です。「マネジメントの父」とも呼ばれるP.F.ドラッカー氏は、マネジメントについて 「組織に成果をあげさせるための道具、機能、機関」 と定義しています。

マネジメントを行う側である、上司・マネージャーの役割は多岐に渡ります。「一体どうやったら組織を成長させられるのか…」と悩む方も多いことでしょう。なかでも、近年よく耳にするのが「部下の判断力・行動力を高めたい」「指示待ち社員から卒業してほしい」といった声。不確実性の高い、変化の激しい現代においては、 上意下達でのマネジメントではなく、メンバーの主体性を引き出せるマネジメントを実行していくことが、企業が生き残るカギ になります。

しかし、日々の業務マネジメントだけを遂行していても、メンバーの主体性を引き出すことはできません。私は、マネージャーが行うべきマネジメントは、2つに大別できると考えています。ひとつが「業務マネジメント」。そしてもうひとつが「ピープルマネジメント」です。

「業務マネジメント」は、目標に対する進捗やタスクの確認・共有、日々の仕事を進める上での課題や悩み解決といった、「業務」に関わる管理を指します。これらは、チームメンバーが揃った全体でのミーティングで行うのが適切です。全員が揃っている場で話をすれば、共有は1回で済みますし、課題への認識醸成も作りやすいでしょう。情報の偏りもなくなり、組織がオープンになるのでそれぞれの業務も進めやすくなります。

一方で「ピープルマネジメント」とは、メンバー一人ひとりのモチベーションやキャリア観と向き合うことで、成長を目指すもの。言い換えると、 メンバーに対する動機付けを促すのが主な内容 です。

とくに、人の内面的な要因によって起こる 「内発的動機付け」 は、仕事をする上でとても重要です。「人から何か言われたからやる」では、仕事へのモチベーションは続きません。内発的動機付けは自発的な動機付けのため、メンバーの主体性が引き出され、外的要因に関係なく行動が持続します。そして、能力開発や自己成長にもつながります。

パフォーマンスが出ていないチームの上司は 「業務マネジメント」ばかりに熱心になり、本来より重視すべき「ピープルマネジメント」がおろそかになっている 可能性があります。

では、具体的にどうやってピープルマネジメントを行い、メンバーの内発的動機付けを引き出していけばいいのか、解説していきます。