7年間のグラフが証明した「従業員エンゲージメントと業績の連動性」。日本ユニシス、攻めの改革

SIだけでは存続できない。日本ユニシスの圧倒的危機感

――そもそもなぜ、組織改革をする必要があったのでしょうか。

秋山美枝さん（以下、秋山）： 当社の主要なビジネスモデルは「SI（システムインテグレーション）」、いわゆるシステム開発です。IT業界というのは何年も前から「一番早くビジネスモデルが破綻してしまう業界」と言われてきました。

そういった背景からも当社は長年、 「現状のままでは、会社として存続していくのは難しい」という強い危機感 を抱いていました。そこで中期経営計画の中で「Foresight in sight(R)（フォーサイト イン サイト）」というコーポレート・ステートメントを掲げて、変革を謳った経営に舵を切りました。

6年前には社員にもこの危機感を共有するため、「今、変革のとき」をテーマに“全社を挙げて変革・チャレンジしていくんだ”という意気込みやフレームワークなどを一冊の本にまとめた 社長のメッセージ集を全社員に配りました。 それは今でも、社員のバイブルになっています。

――従来のSIのビジネスを、縮小していくということでしょうか？

秋山： いいえ。あくまでSIは、私たちのビジネスの柱。従来のビジネスもやりつつ「新たな領域へのチャレンジを成功させ、次の成⻑に向けた基盤を強化し、社会課題を解決する企業」を目指しています。

これを実現するためには、 企業も人も変わらなければならない。そのために風土改革を推し進めていく必要が出てきた のです。

――風土改革では、どのようなものを目指したのでしょうか？

秋山：イノベーションを進めるために不可欠な“失敗を許容する文化”の醸成 です。言い換えれば、社長の平岡の言葉である 「失敗の数は成功のKPI」を企業文化として定着させること でもあります。

新規事業を立ち上げる部署を設置したり、社内外で様々な取り組みを進める中で、当社として「ありたい姿」が見えてきました。それが 「顧客やパートナーと一緒に社会課題を解決する」 というものです。

そのありたい姿とのギャップを埋めるために「風土改革」が必要だったのです。風土改革の柱は4つ。「組織・人財開発」「働き方改革」「ダイバーシティ推進」「制度・プロセス改革」です。社長や役員からの率先したメッセージ発信から始まり、社内制度の変更なども進めていきました。

風土改革のKGIは「エンゲージメント」

――風土改革の進捗はどのように判断しているのでしょうか？

秋山： 風土改革では 「エンゲージメント」をKGI に置いています。エンゲージメントスコアを指標として、“エンゲージメントスコアを何点にする”という目標を立て、毎年そのスコアを評価するようにしています。

エンゲージメントの考え方を社員に浸透させるにあたっては、ダニエル・キム教授の「組織の成功循環モデル」を参考にメッセージを発信しました。

秋山：エンゲージメントとは「会社・組織と社員の信頼関係」のこと です。このモデルでは、いきなり成果を出すことよりも「関係の質」を高めていくことを重視しています。コミュニケーションを活性化して互いの理解を深め合うことで、共通認識をもったり思考の枠を外して考えていけるようになったりする。その結果、自律的な行動が促され自然と結果が出るようになる。これがぐるぐると繰り返されることで、より強固なエンゲージメントが生まれて、組織の力が高まっていくというものになります。

エンゲージメントの向上と業績がリンク。相関関係を証明

――エンゲージメントの向上は、企業の業績とどのような相関があるのでしょうか？