社員に株を無償配付。理念を徹底追及する老舗は、どこまでも社員が第一だった

【プロフィール】
株式会社 協和
代表取締役社長　若松秀夫さん

1950年生まれ。東北大学文学部卒業後、大手ファスナー会社に入社。約10年のパリ駐在員経験を経て、1982年、実父の経営する株式会社協和に入社。ランドセルの自社ブランド化に尽力するほか、スーツケースなどの旅行用品事業を立ち上げるなど、デザイナーとしても活躍。専務取締役などを経て2019年4月から社長就任。

もう、量は追わない。シェアを落としても、下請けはやめる

ーー今のランドセル業界における貴社の立ち位置を教えてください。

若松秀夫さん（以下、若松）： 当社は、1970年ごろ、ランドセル生産量で日本一。様々な企業のOEMでランドセルを製造していました。当時、小学一年生は200万人近くいましたが、今はその半分ほど。販売数が減少していく中で、多くの企業が単価をあげることで市場規模・売上をなんとか維持しているのが、現在のランドセル業界の構図です。高く売るためにランドセルと無関係のブランドをつけたり、デコレーションを施したり。「ラン活」という言葉も消費者を煽っているだけ、 完全に売り手の都合 です。地域によっては、ランドセルを使わないよう指導しているところも出始めています。

私は、格差を助長しかねない昨今の風潮には大反対で、 社員にも「6万円以上のランドセルは作るな」と言っています。 創業者である父は、がむしゃらに働いた結果、1960年代に生産量1位というポジションを築きました。しかし、「そもそも企業として何を目指すのか」と考えた時、業界1位を堅持することや、上場などは私の目標にはなり得ず、「量を追うことははやめよう」と考えたのです。では、量を追わずして何を追うのか。

我々のお客様は「子供」という特殊なお客様です。 私たち大人がユーザーになる商品は、ある程度その気持ちがわかりますが、子供が使うものはつい大人目線で見がちです。 当社が目指すべきは「売る側の視点から、徹底的に使う側の視点に変えていくこと」 だと思いました。

―その方針のもと、どのような変化が起きたのでしょうか。

若松： 私が入社した40年近く前、ランドセルは、百貨店か通販本で購入することが一般的でした。その頃、当社は、ランドセル販売量で最大手のシェアをもっていた通販会社（株）ムトウ（現（株）スクロール）に卸していました。卸業社への納品は、返品がほぼない一方、ある意味言いなりで、仕様を決める際も細かい点で妥協を求められることが多く、窮屈でした。 本当に子どもに向き合ったランドセルを作れているのか？長期的な視点で考えると、これではダメだと思った のです。

そこで、 私が専務取締役になった25年前、卸業社との取引をすべてやめました。 年間3億円、4億円の超お得意様を一気に失い、業界内でのシェアも大きく落としました。さらに、小売店と直接取引を開始すると、今までの得意先から圧力がかかって思うようにいきません。かといって、いつまでも下請けのままでいるのもリスクがある。同じリスクを取るならこの過渡期をなんとか乗り切って、 自分たちが納得する商品を製造・販売できる会社になりたい 、その一心でした。

その十数年後、（株）ムトウさんは倒産し、その後継会社はランドセルの取り扱いを中止しました。さらに2000年頃、ランドセルを取り扱っていた大手小売・流通会社が倒産した時も巨額の貸し倒れ損失が発生しました。得意先の方針変更や業績悪化によって社運が決まってしまうことを目の当たりにし、自社ブランドでの製造・販売への想いは強まっていきました。

―自社ブランドの計画はいつ頃から進んでいたのでしょうか。

若松： 自社ブランドへの挑戦は、30年くらい前に一度やりました。息子の小学校入学と合わせて企画したもので、ブランド名は「オリビエ」。息子の名前です。この頃はまだ生産量も少なく、かなりマイナーな存在でした。ようやく2007年に「ふわりぃ」を発表できました。自分たちが信念を持って作っているランドセルを、より多くのお客様に知ってもらいたい。そんな思いから「軽くて、丈夫で、使いやすい」当社のランドセルを象徴するネーミングにしました。

今は、OEMで製造する際も、仕様は”ふわりぃ“であることがわかるように、ダブルネーム（○○ byふわりぃ）を条件にしています。得意先に対しては、 商品群の一つとして売り場に欠かせないと思っていただける存在でありたい と思っています。 約20年前に始めた障がい児用のオーダーメイドランドセル。障がいの状態に合わせてパーツなどを選ぶことができる。オーダーメイドであるが、一般のランドセルと同じ価格に据え置いている。