部下のことを知ったつもりな上司に警告！1on1で必要な3つのスキル

本間さんが2017年に『ヤフーの1on1 − 部下を成長させるコミュニケーションの技法』（ダイヤモンド社）を出版されてから、多くの組織がマネジメントの一環として、1on1を導入するようになりました。

1on1の良さは、頭の中でモヤモヤすることを言語化して、部下が自分で気づくところです。上司が1on1で、30分ほど話を聞いてあげると、部下が元気になってくるじゃないですか。

かつて僕の上司だった宮坂学さん（元ヤフー株式会社 代表取締役社長）は「1on1しよう」と言ったことは一度もなく、いつも「僕の壁打ちに付き合って」と声を掛けてくれました。それくらいのスタンスで良いんです。

「心理学的な理論やテクニックを身につけて、1on1で実践しなければならない」という考えに縛られる人も多いですよね。いくら1on1の質を上げても、それだけで人材開発のすべてを担うのは難しいですから、僕はあえてテクニックを捨てて臨んでいます。

ローンディールでは、週報や月報、1on1によって、得た教訓を言語化できるようにフォローしています。

言語化にあたっては、以下の3つの点を重視すると、ひとつの経験からさらに成長できると感じますね。

僕は1on1をやるとき、デイヴィッド・コルブの「経験学習サイクル」を使って、部下の経験学習を回すようにしています。

たとえば部下の経験を聞いて、僕が「どんな状況だったのか教えて」と言った場合、本当に教えてほしいって思ったことないんですよ（笑）。「そのときの状況のことを、あなたの頭の中でイメージして」だと偉そうだから、あえて「教えて」と言います。

部下の内省を踏まえて「良い経験をしたね。そこであなたが得たものはなに？」と教訓を訊く。続いて「そうなんだ。じゃあこの後どうしよう？」と部下に次の挑戦を決めるよう促す。こんな風に適切な質問を投げかけていくと、一方的なティーチングをする暇なんてありません。

部下にとって印象的な質問を、上司が1on1で投げかけられれば、業務が学びの場に変わっていきますよね。

イノベーションを起こすには、経験的資源を意識して若手社員に渡すことです。

経営陣の姿勢が短期的・保守的になると、経験的資源の配分が成功している社員に偏ってしまいます。一部の社員の市場価値だけを上げても、企業としての成長は見込めず危険です。

大企業だと2〜3年ごとに、異動という経験的資源が与えられますよね。なかには「今の部署の居心地が良いから異動をしたくない」と言う若手社員もいそうです。

とはいえ、いつもと同じ仕事をしているなかで、新たな気づきを促すのは難しいですよね。1on1で経験学習サイクルを回す際に、一番重要なのは、部下に内省せざるを得ない仕事の機会を与えているかだと思います。

ヤフーは「異動は最大の人材開発」だと考えています。僕は異動を嫌がる人に「嫌なのは分かるけど、とにかくやってみよう。半年やってみてダメなら、すぐに元の部署に必ず戻すから」と1on1で伝えて、ハードルを下げてあげます。けれども、半年経って「戻してほしい」と言った人はひとりもいません。

僕は、たとえ教え上手な上司でも、部下を自分の劣化コピーに育てたら、ただの自己満足だし、組織は大きくならないと思うんですよ。

育てたい意欲のある上司ほど、1on1であれこれ細かく確認するから、部下がやる気をなくして本音で返さなくなる。自分の答えではなく、上司の喜ぶ答えを当てにいくんですね。

そうではなく部下の成長の道すじをつけて、何かあったときに後ろ盾になれるかどうかが、上司の腕の見せどころ。サーバントリーダーシップで向き合えば、不確実な時代を勝ち抜く人材が育成できます。

本間さん自身も言いたいことをグッと我慢することはありますか？

もちろんありますよ、グッとね。2020年7月、ヤフーで無制限リモートワークと副業人材の募集開始を発表しました。知らない方は「あれは本間さんが頑張ったんでしょ」と言うんですけど、実は一切タッチしてないんですよ。

「自分の言いたいことを伝えるのが、果たして組織と部下の成長のために必要なのか？」と考えて、あえて割って入っていかなかったですね。

自慢話に捉えて欲しくないですが、ある意味、僕以上に僕がやりそうな方向に振り切った施策だなと思う部分もあるんです（笑）。それこそ組織の良いところだし、どんどん経験的資源を渡していきたいなと。

「部下との1on1を設定したものの、うまく機能していない」と悩む上司もいると思います。効果的な1on1をするには、どんなスキルをトレーニングしたら良いですか？