まだ「なんとかなる」と思っていませんか？地方中小を生まれ変わらせたリーダーの危機感

BizHint 編集部 2025年2月6日(木)掲載

売上も利益も安定し、人材確保にも恵まれた地方の製造業――。これだけ聞くと一見、課題のない企業に思えますが、そうした中で社内改革の推進に踏み切った企業があります。石川県で一般産業機械の部品の加工・生産を営む岡田研磨株式会社です。2020年に入社した岡田雄太専務が感じたのは、圧倒的なトップダウンで成長してきた同社に対する危機感。そこから大きな改革に取り組んだ結果、社員の主体性が育まれ、強い組織へと変化を遂げました。2024年には新拠点を立ち上げ、売上も順調に伸びています。岡田さんの危機感の正体とは一体何だったのか。そして、改革の具体的な手法とは？詳しくお話を伺いました。

地方の安定企業が、改革に取り組まなければならなかった2つの理由

――創業以来、安定した経営を続けている貴社ですが、2020年から改革に取り組んでいるそうですね。

岡田雄太さん（以下、岡田）： はい。コロナの影響で売上が20％程度落ち込んだ年もありましたが、利益は確保できていたので、財務的には健全な状態でした。当時の社員数は61名。ありがたいことに、地元では一定の知名度がある企業ということもあり、離職率は低く、昨今多くの製造業が直面している人手不足のような状態には陥っていません。

とはいえ2020年以降、私が旗を振る形で大きな社内改革を断行しています。改革が必要だった理由は2つあります。

1つ目は「主体的に社員が自ら考え、自走する組織を作るため」です。

当社は創業以来、義父である社長が圧倒的なトップダウンで会社を引っ張ってきました。社員たちは素直に従うものの、一人ひとりが主体性を発揮し、自ら考え行動し、結果を残すことができる組織にはなっていないと感じました。今までは、トップダウンがうまく機能し、会社は成長してきました。しかしこの先、さらに事業を伸ばし、組織を大きくしていくことを考えると、社長一人ですべてを見るのは限界がありますし、将来的に私が会社を引き継ぐことになった時に、社長のカリスマ経営スタイルは真似できないと思いました。従って今後目指すべきは、「社員一人一人が主体性をもって行動できる組織」だと考えたのです。

2つ目は、会社がこの先も生き残るために必ず乗り越えなければならないものでした。地元の安定企業だと胡坐をかいていては、取り残される。まさに実体験に端を発した危機感です。

――その危機感は何だったのでしょうか？