リーダーシップの概念を覆す「スタバの組織づくり」あなたは命令で部下を“支配”していませんか？

iGRAM代表取締役
立教大学大学院21世紀社会デザイン研究科客員教授
梅本 龍夫さん

電電公社（現NTT）、ベイン＆カンパニー、シュローダーPTVパートナーズを経て、サザビー（現サザビーリーグ）取締役経営企画室長に就任。同社の合弁事業スターバックスコーヒージャパン立ち上げの総責任者を務める。2005年に退任し、iGRAMを創業。著書『日本スターバックス物語 はじめて明かされる個性派集団の挑戦』。

「部下がいるからリーダー」ではない。上司と部下が組み換え可能な理由

――組織運営でリーダーシップは重要ですが、うまくいかないケースは各所で耳にします。その原因はどこにあるのでしょうか？

梅本龍夫さん（以下、梅本）： 大きな原因の一つとして「部下のやる気を引き出すアプローチが間違っている」ということがあると思います。上司が部下に動いてもらいたいと考えるときには、動機づけが必須ですよね。そして動機には大きく2種類あります。「外発的動機」と「内発的動機」です。

外発的動機とは、指示に従えばご褒美を得られ、逆に従わなかった場合には不利益を被る、という状況から生まれる心理状態。多くの上司は明言しないものの「命令だからやりなさい（従わなければ…）」という状況で指示を出しているのではないでしょうか？

リーダーシップがうまく機能しない場合、その組織は外発的動機で動いていることが多いです。そしてそれは、「リーダーシップの正確な意味合い」とは大きくかけ離れた状態 です。

一方で「内発的動機」とは、部下が本能的にやりたいと感じることをやらせること。こちらは中長期的に見たとき、劇的にパフォーマンスが上がります。そしてそういった組織は、リーダーシップが機能していることが多い。

――「リーダーシップの正確な意味合い」というお話が出ましたが、どういうことでしょうか？

梅本： これに答えるには、「マネジメント」という言葉との比較がわかりやすいと思います。

リーダーシップとマネジメント、意味の違いを説明できますか？

実は「リーダーシップを発揮すること＝しっかりマネジメントすること」という誤解が非常に多い のです。

リーダーシップとは、リーダーとフォロワー（リーダーを信頼して一緒に活動する人）の間で生まれる関係性。マネジメントとは、端的に言えば上司と部下の間で発生する関係性のことです。

決して、上司と部下という組織上の上下関係だけをもって、リーダーシップ（とフォロワーシップ）は発生しません。

たとえば「部下がついてきてくれない」という上司の悩み。その根源的な理由は、部下が上司を心から信頼していない（フォロワーになっていない）からです。この状態は、真の意味で上司がリーダーになりきれていないことの証左です。

他方、 多くの組織において「上司と部下は組み替え可能」 です。上司が異動になっても、代わりの上司が来れば仕事は回りますよね。マネジメントできれば良いのです。ところが、 リーダーとフォロワーの関係は替えがきかない。

慕っていた上司が異動した時に、部下が「以前と同じようなモチベーションで取り組めない…」と感じることがあるかと思います。そういった場合、その２人は上司と部下であると同時に、リーダーとフォロワーであったと言えます。

つまり、リーダーシップを発揮していることと、しっかりマネジメントしていることは、イコールではない。

リーダーシップを論じる時のリーダーとは「あなただから、ついていきたい」と思われるような存在のことを意味するのです。決して「部下がいるからリーダー」ではありません。

ですので、リーダーシップが発揮されている状態とは、フォロワーシップが発揮されている状態のことでもあります。フォロワーがいてはじめて、リーダー足り得る。いくら「私がリーダーです。がんばります！」と宣言しても、誰もついてこないのであれば、それをリーダーとは呼びません。

ビジョンとKPIのどちらを優先するか？この時、リーダーは試されている

――リーダーシップとフォロワーシップについて、わかりやすい具体例はありますか？

梅本： たとえばソニーの創業者の一人、井深大さんは多大なフォロワーシップを集めた方です。戦後間もないころ、エンジニア集団で構成されたメンバーたちは、なぜ井深さんのもとに集い、素晴らしい仕事ができたのでしょうか？

これを説明できれば、リーダーシップとは何か？指揮・命令系ではない組織のあり方、リーダーシップ・フォロワーシップが発揮されるための必要条件がわかると思います。そしてそれは、 本題のスターバックスにおいても「構造を変えて」存在しています。

――なぜ多くの人が、井深さんのもとに集ったのでしょうか？