「指示待ち組織」を蘇らせたリーダー。社員の主体性を引き出すためにやめた、二つのこと

「社員の主体性を奪っていたのは自分」と目が覚めた。主体性を引き出したリーダーがやめたこと

――岸さんが入社された当時、会社はどのような状態だったのですか？

岸 晃広さん（以下、岸）： 私は2000年に入社したのですが、その頃の状態を振り返ると、 典型的な「指示待ち組織」だった と思います。先代である父は、トップダウン型のマネジメントでした。 社員は上から言われたことに従うだけで、自ら考えて動くことはありませんでした。 経営も厳しかったのですが、仕事が無いことに焦りを感じる様子も無く、私は危機感を募らせていました。その後「このままではいけない」と、私が中心となって新規事業の開拓やエリア展開など、どんどん仕事の幅を広げていきました。

2013年に専務取締役に就任し、実質の経営を任されました。ただ、 指示待ち組織に危機感を感じていたものの、プレイングマネージャーとして第一線で活躍していた私は、いつの間にかトップダウン型のマネジメントに陥っていたのです。

当時はすべての会議に出席し、現状を把握しようとしていました。そして、数字が悪かったり失敗したりすると、その理由を追及。結果、 社員の表情からは活気が消え、「指示待ち」の空気はさらに蔓延していきました。 当時、売上の半分ほどを私一人で担っており、今思えば「自分だけがやっている」という傲慢さがあったのかもしれません……。

2021年、あるセミナーに参加したのですが、そこで自分自身に対する根本的な気づきを得て、ハッとしました。 その気づきによって、私は経営者としての「あり方」を180度転換。社員たちへの接し方を大きく変えました。

――どのような「気づき」だったのでしょうか？

岸：私自身、社員を過小評価していたという気づきです。 つまり、社員を信用していなかったのです。だから、常に監視し、指示し、権限を与えていなかった。できないところばかりが見えていたんです。それが、結果的に社員の主体性を奪っていたのでしょう。本当に、反省ですね……。

その気づきを得てから、私は二つのことをやめました。