「やらされ組織」を蘇らせた老舗のリーダー。主体性を引き出すために貫いた、二つのこと

「やらされ組織」に危機感。部下の主体性を引き出すため、徹底した二つのこと

――貴社は、創業75周年を迎えた老舗企業ですね。

二代目 井畝満夫さん（以下、井畝）： はい。当社は、広島お好み焼の生みの親である、初代 井畝満夫が創業した会社です。初代は人望も厚く、圧倒的なリーダーシップで牽引し、店舗を拡大させていきました。私もその姿に憧れ、15歳でアルバイトを始め、高校卒業後に入社。2021年、創業70周年を機に私は二代目 井畝満夫を襲名しました。 初代の名前を受け継ぐ。それは、長年受け継がれてきた味を守り、次世代に繋いでいく責任を負うこと。しかし、組織を見渡した時、私は大きな危機感を抱きました。

――どのような危機感だったのでしょうか？

井畝：いわゆる「指示待ち組織」になっていたのです。 まず、初代はカリスマ性があり影響力が強かったこと。また、2011年に経営を引き継いだ前社長も含め、トップダウン型のマネジメントが根付いていたこともあり 「上から言われたことをこなせば大丈夫」という意識が社員の中で蔓延していました。

ただ、私が現場で長く働いてきた経験から、 人間は上から言われたものは売れない。自分たちで考えて売りたいと思わないと、モチベーションが湧かないと確信していたんです。 人気も知名度もあるため、現状は良いかもしれない。しかし、 「やらされ感」の蔓延した組織では、これから事業を維持・拡大していくことは難しいと思いました。 次世代に繋いでいくためには、古き良きものを守りながら、新しい挑戦にも挑まなければならない。そのためには、社員一人ひとりが主体的に動き、その力を存分に発揮してもらう必要がありました。

私は2024年の初頭に社長に就任したのですが、そこから改革をはじめ約2年。 組織は確実に変化しています。現場から積極的にアイデアが上がるようになり、自ら行動できる社員が圧倒的に増えてきているのです。

――なぜ、そのように変化したのでしょうか？

井畝：私が徹底してきたことが「二つ」あります。 一つ目は、