社員からの辛辣評価で目が覚めた、オルビス社長の新しい企業風土作り

オルビス株式会社
代表取締役社長　小林琢磨（こばやしたくま）さん

2002年に株式会社ポーラ化粧品本舗（現株式会社ポーラ）へ入社し、2010年にポーラ・オルビスグループの社内ベンチャーで起ち上げた敏感肌ブランド株式会社DECENCIA（ディセンシア）代表取締役社長に就任。同ブランドを50億のビジネスに導いた後、2017年にオルビス株式会社マーケティング担当取締役、2018年代表取締役社長に就任。ポーラ・オルビスホールディングス取締役を兼務。早稲田大学大学院MBA。

経営者から見れば、管理しやすい会社、でもお客様視点では？

中竹竜二さん（以下、中竹）： 小林さんはオルビスの社長になった時、最初から「この会社の文化を変える」つもりでしたか。それとも、「事業を立て直した結果、組織文化も変わっていくだろう」と考えていたのでしょうか？

小林琢磨さん（以下、小林）： 最初から「組織文化を変える」と強く意識していました。僕の経歴をちょっとだけお話しすると、2002年に株式会社ポーラ化粧品本舗に入社し、2010年にポーラ・オルビスグループの社内ベンチャー株式会社DECENCIA（ディセンシア）を起ち上げて8年間社長をしていました。その後、2017年にオルビス株式会社へ異動し、マーケティング担当取締役を経て、1年後に社長になりました。でも、グループ企業内での異動とはいえ、違う世界にやってきた感じがしましたね。

グループの中核を成すポーラは「高性能な高級化粧品を訪問販売する」ことで大きく伸びてきたブランドです。オルビスはポーラとは真逆。「本当に肌に必要なシンプルで買いやすい価格の化粧品を通信販売で届ける」というコンセプトとビジネスモデルで始まっています。

ただ、オルビスは通販を主体としながらも、実際に試したいお客様に向けて実店舗での販売も行ってきました。ですから、組織は機能的に編成され通販事業部と店舗事業部に分かれています。それぞれの事業毎に「お客様がどんな商品を購入しているのか」「何が欲しいのか」を見極めるために市場分析を行っています。店舗も通販事業も「どんなキャンペーンをすれば、売り上げがアップするのか？」など過去の成功パターンは蓄積されており、経営側からみれば実に効率がいい組織だったと思います。

ただ、2000年代以降は競合する通販化粧品も増え、価格競争も激しくなってきました。加えて、分業体制が進み過ぎて、社内は市場全体の変化、将来に関心をもってない印象がありました。おそらく、管理する立場であれば、従来の機能別組織がいいのです。店舗販売と通販事業とで完全に別組織にし、担当もシステムも別の方が分かりやすい。でも、「お客様視点」だと、不便なことが増えています。

例えば、ある女性の行動パターンです。オンラインショップでトライアルセットを注文し、数日間使ってみて化粧品について質問したいので、オルビスの直営店舗に寄ります。商品について納得したので、「商品を買って帰ろう！」と思ったけど、重いし荷物になるので、後で「ネットで注文すればいい」と思って、店舗では何も買わずに帰る――。ネットとリアル店舗を行き来しながら買い物をするのは、今や当たり前の行動になっています。でも、こうしたお客様の行動が分業制では把握できないこともあります。例えば、通販ではたくさん購入している「お得意様」であっても、リアルな店舗では「初めてのお客様」扱いされたりすれば顧客体験を損ないます。