「指示待ち組織」を覚醒させた、意外すぎる一手。社員の主体性を引き出したリーダーの覚悟

BizHint 編集部 2026年4月13日(月)掲載

トップダウン型の社風のもと、上から言われたことをこなすだけの「指示待ち社員」が多かった組織を根本から改革したのが、三共食品株式会社代表取締役社長・中村俊之さんです。「社員一人ひとりが、自ら考えて動ける組織にしたい」。その思いを胸に、中村さんは誰も予想しなかった改革に着手します。社内からは批判の声も上がりましたが、中村さんはやり切りました。その結果、現在では現場から自発的な改善提案が次々と生まれ、部署を越えた活発な議論が日常となる組織へと変貌を遂げています。社員の活躍により、昨年度は過去最高売上を更新しました。中村さんが最初に取り組んだ「意外すぎる一手」とは。詳しく伺います。

「指示待ち組織」に危機感。社員の主体性を引き出したリーダー、意外すぎる最初の一手

――中村さんは、2015年に社長に就任されています。当時は、どのような組織だったのでしょうか？

中村俊之さん（以下、中村）： まず、当社は1964年に創業した食品メーカーです。私が社長に就任する前は、創業者である父が指揮を執る、いわゆるトップダウン型の会社でした。上から降りてくる指示を正確にこなすことが社員に求められていて、自分から意見を言ったり、新しいことを提案したりするような雰囲気はほとんどありませんでした。極端な話、イエスマンが多い職場だったと思います。上司の顔色をうかがいながら働く社員が多く、自分の頭で考えて動くという習慣がなかなか生まれてこない環境でした。

もちろん、創業期の小さな組織であれば、トップが引っ張っていくスタイルは必要なことです。ただ、 事業が複数に広がり、組織の規模が大きくなっていくと、一人のトップがすべてを指示してコントロールするやり方には限界が出てきます。 スピード感も落ちますし、現場からのアイデアや意見も出てきにくくなるからです。

私は2015年に社長に就任しました。そして、会長であった先代が2019年に退任して以降、大きく改革を前進させることになります。

そこで 最初に取り組んだのが「ハード面」における改革でした。 これは周囲にもかなり驚かれましたし、自分でも少し変わっていると思っています（笑）。ただ、この改革のおかげで 社員の意識は大きく変わり、結果的に一人ひとりの仕事に対するモチベーションや主体性が向上しました。 売上高も右肩上がりで増加し、昨年度は過去最高を更新することができました。まさに、人の成長と連動した結果だと捉えています。

――ハード面の改革とは、一体どのようなことだったのでしょうか？