～この記事でわかること～

1. 心理的安全性の意味と職場に与える影響
2. 心理的安全性がある職場なのかを確かめる方法
3. 心理的安全性が担保された職場の作り方

心理的安全性とは

心理的安全性とは、 チームのメンバーがそれぞれ不安を抱えることなく、自分の考えを自由に発言できたり、行動に移したりできる状態 をいいます。

チームの心理的安全性について提唱したのは、ハーバードビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授です。

エドモンドソン教授は、1999年に発表した論文「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams」において、 チームの心理的安全性とは、対人関係のリスクを負うことに対して安全であるという、チームに共有された信念 として定義しています。これは、メンバーが何か発言をしても否定されたり罰せられたりしないという確信がある状態であり、お互いを尊重し、信頼しあっていることから生まれると記述しています。

【参考】Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams

心理的安全性が注目されたのはGoogleの研究結果から

心理的安全性がここ数年で高い注目を浴びているのは、グーグル社が2012年から約4年もの年月をかけて実施した大規模労働改革プロジェクト、プロジェクトアリストテレス(Project Aristotle)により発見された「 チームを成功へと導く5つの鍵 」に関連しています。

＜チームを成功へと導く5つの鍵＞

1. 心理的安全性 …不安を感じず、リスクある行動を取れるか
2. 信頼性 …互いに信頼して仕事を任せ合えるか
3. 構造と明瞭さ …チーム目標や役割分担、実行計画は明瞭であるか
4. 仕事の意味 …各メンバーが与えられた役割に対して意味を見出せるか
5. 仕事のインパクト …自分の仕事が組織や社会に対して影響力を持っていると感じられるか

そのうちの1つが「心理的安全性」です。同時に『 心理的安全性はその他の4つの力を支える土台であり、チームの成功に最も重要な要素 』であると綴られていたことから、高い注目を集めることとなりました。

「心理的安全性」の高いメンバー・チームは、主体的な行動をとり、チーム内のアイデアを効果的に活用できるため、生産性の向上に寄与するとされています。

【参考】「効果的なチームとは何か」を知る／Google re:Work

【関連】プロジェクトアリストテレスとは？チームを成功に導く心理的安全性 ／ BizHint

心理的安全性が不足している職場で起きていること

チームの成功に最も重要な要素である心理的安全性。

では、心理的安全性が不足していると、どのような状況に陥ってしまうのでしょうか。

先述したエドモンドソン教授が世界的なスピーチフォーラム「TED」にて紹介した「心理的安全性不足が引き起こす4つの不安と行動特徴」の内容をもとに、以下の図にまとめました。

エドモンドソン教授によると、心理的安全性が確保されていない職場では、多くの従業員たちが自己呈示行動や自己印象操作を行い、本当の自分を偽りながら働いているとのこと。

すると、本来持っている力を発揮できない、信頼関係を築けない、イノベーションが生まれないなどの状態に陥り、結果的にチームのパフォーマンスにもネガティブな影響をもたらしてしまいます。

【参考】Building a psychologically safe workplace: Amy Edmondson at TEDxHGSE／YouTube

---

こちらのまとめ記事もおすすめ！
心理的安全性が高い＝ただの仲良しチームではない!?【BizHint Dictionary】

---

心理的安全性の確保によって得られる効果

心理的安全性の確保によって、メンバーは本来の自分を偽ることなく「ありのままの自分」でいられるように。それがチームや組織にどのような効果をもたらすのでしょうか。

グーグル社の調査によると、「心理的安全性」が高いとされるチームのメンバーは、以下のような特徴があるとされています。

1. 離職率が低い
2. 他のメンバーのアイデアをうまく活用できる
3. 収益性の高い仕事をする
4. 効果的に働くと、評価されることが多い

【参考】「効果的なチームとは何か」を知る／Google re:Work

しかし、得られる効果はこれだけではありません。心理的安全性が確保されることで、チームに以下のような変化が生まれます。

心理的安全性が確保されることでおきる変化

上記の変化により、このような効果を期待できます。

情報共有のベースが構築される

まずは、自分の発言が否定されるかもしれないという不安がなくなるため、安心して意見が言えるようになります。わからないことを確認できたり、ミスなどネガティブな事案が発生した際にも、隠さず性急に上司に報告したり、相談できるように。そうなることで、 損失を最低限に抑えたり、メンバー皆で課題を解決する といった土壌ができます。

新たなイノベーションの創出

このように「情報共有のベース」が構築されれば、チームで協力しあえる関係性ができるため、 コミュニケーションが活性化 します。アイデアは活発に交換され、 新たなイノベーションにも繋がる でしょう。チーム全体の学習も促進されます。

従業員エンゲージメントの向上

これらの環境が整えば、メンバーそれぞれが仕事にやりがいを感じ、主体的な行動が増えていきます。モチベーションも高まり、結果的に 従業員エンゲージメントの向上 や 個人・チーム両方のパフォーマンスの向上 も期待できます。

「心理的安全性」が担保される事により、このような効果が現れ、結果的に 生産性の大幅な向上 や、 離職率の低下 に寄与していくのです。

主に組織側が享受できるメリット

「組織側」「従業員側」それぞれの目線のメリットも見てみましょう。

• 人材の持つポテンシャルの最大化
• 円滑なコミュニケーションによる作業効率の向上
• 各メンバーの思考や将来ビジョンの明確化
• 学習する組織(チーム)の構築
• イノベーションが生まれやすい環境の構築
• 建設的な議論を行える環境の構築
• 優秀な人材の流出や退職の抑制

主に従業員側が享受できるメリット

• クオリティ・オブ・ライフ(Quality Of Life、QOL)の向上
• メンタルヘルスケアの一環
• 最高のパフォーマンスを発揮できる職場環境
• 長期にわたって働きたいと思える職場環境

組織側が率先して心理的安全性の確保と維持を目的とした施策を実施することにより、組織やプロジェクトチームだけでなく、従業員側に対しても多くのメリットを与えることができます。

心理的安全性の測定方法

チーム内で心理的安全性が担保されている状態か否かを確認するには、どのような方法があるのでしょうか。

「心理的安全性」を最初に提唱したエドモンソン教授は、7つの質問による「尺度」を論文で発表しています。

1. チーム内でミスをすると、批判される事が多い
2. チームのメンバー同士は、課題やネガティブな事柄も言い合える
3. チーム内では、異質とされるものは否定される傾向にある
4. チームに対し、リスクの想定される行動をしても大丈夫だと思える
5. チーム内のメンバーに、助けを求める事が困難である
6. チーム内のメンバーに、自分（の仕事）を陥れようとする人は居ない
7. このチームで働く事により、自分のスキルが発揮されていると感じている

これらの質問を各メンバーに投げかけ、「強くあてはまるかどうか」を確認します。この「あてはまるかどうか」は複数の段階を持たせて測定しましょう。

判断基準は以下を参考にしてみてください。

---

• 「肯定的」な質問に対して「あてはまる」傾向の回答が多い場合
  → 心理的安全性が高い
• 「否定的」な質問に対して「あてはまる」傾向が強い場合
  → 心理的安全性が低い

---

【参考】「効果的なチームとは何か」を知る／Google re:Work

心理的安全性を高める方法、作り方

では、心理的安全性はどうやって高めていくことができるのでしょうか。ここでは大きく分けて4つの観点から解説をしていきます。

1. メンバー間の相互理解を深める
2. 発言しやすい環境や雰囲気の醸成
3. ポジティブ表現やポジティブ思考の浸透
4. チーム編成の見直し

1.相互理解を深める

信頼関係を作っていくためには、お互いへ理解が欠かせません。具体的にはどのような方法があるのでしょうか。

1on1の活用

ヤフーなどが導入している事で注目を集めている「1on1ミーティング」。これは、上司と部下で行う個人面談です。一般的な面談よりもフランクな雰囲気で行われ、1週間に1回30分など、高い頻度で実施されます。

雑談も交えながら、直近の業務について思う事や、そこから得られた事、それを今後どう生かしていくかなどをざっくばらんに会話します。上司は傾聴の姿勢を保ち、部下が本音を言いやすい空気を作ることがポイントです。

これを繰り返す事により、「会社は自分の意見を聞いてくれる」「上司は自分について理解してくれている」という安心感を醸成することができます。 本来の姿を正しく理解してもらうことで、メンバーの精神環境に大きな余裕が生まれます 。

【関連】1on1の意味とは？話す内容や注意事項、効果を最大化するポイントをご紹介／ BizHint

多様な価値観を認め合う

組織では、年齢・性別・国籍など様々な背景を持った多様な人材が共に働いています。それだけでなく、価値観や考え方、ライフスタイルなども一人ひとり違うという事を十分に理解し、組織としてだけでなく従業員それぞれがその事を理解し、受け止める努力をする必要があります。

多様な価値観を認め合うことで、 国籍や性別、年齢、役職を超えたフラットな関係性の構築が可能 となり、個々の視点や価値観をベースとしたバラエティ豊かなアイデアが飛び交うようになります。

【関連】ダイバーシティとは？意味や経営を推進するためのポイント ／ BizHint
【関連】インクルージョンの意味とは？ダイバーシティとの違いを含め解説 ／ BizHint

互いに助けあえる関係性の構築

分からないことを尋ね合い、できないことをサポートし合えることはチームの強さ となります。

そのような関係性を構築するには、まず仕事は「お互いの弱点を補完しながら、協力して行うもの」であることや、「個人間の競争ではない」という事への理解を促します。その上で、会社の目標、組織の目標、自身のチームの目標をしっかりと共有し、方向性を統一。そして、その目標に対するメンバーそれぞれの役割を明確にしましょう。

また、それぞれのスキルの得手不得手を共有し、上司だけでなくメンバー同士も互いのことについて知る機会を設けます。同じ方向を目指した上で役割を明確にし、スキルについて把握することにより、相互に助け合うことのできる組織へ繋げることができるのです。

入社直後のメンバーのフォロー

不安を抱えがちな入社直後のメンバーのサポートも重要です。

新入社員の場合は、一般的に「メンター制度」などが使われます。これは、例えば新入社員1名に対し若手社員1名を「メンター」として採用するもので、仕事に関する悩みや疑問、人間関係やキャリアなど様々な悩みをサポートしてあげる制度です。

また、「中途採用」の場合にも、入社後の密なコミュニケーションが重要です。勤務する会社が変わった事により、環境や人間関係、就業規則や仕事内容など様々なギャップも抱えているでしょう。このような悩みをケアしてあげつつ、その人材が持つスキルやビジョンなどを加味し、今後自社でどのようにキャリアップしていくかなどについて、真剣に向き合いましょう。

2.発言しやすい環境や雰囲気の醸成

日本企業の多くは、管理力や統率力の高いピラミッド型の組織形態を取っていますが、これにはボトム層からトップ層に本音でコメントを言いづらいという欠点があります。

そのため、役職や雇用形態に関係なく、全ての労働者が対等な立場でコミュニケーションを図ることができる 風通しの良い組織 を構築する必要があります。

職場チーム内での共通認識をもつ

活動内容やルールが曖昧な状況では、暗黙の了解や一部のメンバーによる独裁が発生しやすく、同調圧力によって発言内容が制限されることが少なくありません。そのため、まず、チーム内での「 共通認識 」をもつことが大切です。

具体的には、 目標や方向性をしっかりと定め、不文律ではなく明文化された規則や規律を中心に扱うこと 。そして、その定められた項目を、しっかりと従業員一人ひとりに浸透させることがポイントです。

発言機会を均等に与える

いくら共通認識を持っていても、一部のメンバーのみが発言している状態は、心理的安全性が高いとはとても言えません。そのため、 機会を均等に与えることを考慮することが重要 です。

上司やミーティングのファシリテーターは、一部のメンバーの意見のみを優遇するのではなく、平等に全メンバーの意見を聞き入れましょう。

また、どうしても自分からなかなか発言できないメンバーもいます。そのような場合は「〇〇さんはどう思う？」といったように、上司から話を振ってあげることで、発言のきっかけをつくることもできます。

アイスブレイクの活用

緊張感は張り詰めた空気を通じて伝染し、全メンバーの言動を抑制してしまいます。このような状況を抜け出すため、場を和ませることを目的として実施する様々な手法をアイスブレイクといいます。

心理的安全性を高めるために有効なアイスブレイクには以下のようなものがあります。

1. 上司やプロジェクトリーダーなど、上位にあたる人物から自己紹介を行う
2. 趣味や特技、個人的目標などプライベートな部分を含んだ自己紹介を行う
3. 今回のプロジェクトを通じてどのような成長を目指しているかオープンに語り合う

全メンバーが自発的に会話へ参加し、自然な笑い声で溢れかえる明るい雰囲気を作り上げることによって、チーム内の心理的安全性を大幅に高めることができるでしょう。

【関連】アイスブレイクの意味や目的とは？会議や研修、採用面接で使える手法をご紹介 ／ BizHint

チェックイン・チェックアウト

これは主に、ミーティングや会議などの場で使用される手法で、会議の冒頭や終わりに短い時間を取り、参加者全員が発言する時間を設けます。先述した「アイスブレイク」の一種とも言われますが、「チェックイン・チェックアウト」には以下のような特徴があります。

1. 会議開始時、参加者が自身の近況などについて手短に話す（チェックイン）
2. 会議終了時、参加者が今回の会議の感想や反省点などを手短に話す（チェックアウト）
3. 参加者全員が、必ず一度は発言する
4. 他者が話している時は、コメントを挟まない

「チェックイン」では会議への集中力を高めると同時に、心理的に安心な空間を作り、発言しやすい雰囲気を醸成します。「チェックアウト」では、皆で会議の反省点について共有する事により、それぞれの課題に対する思いや考えを知ることができ、相互理解に繋がるのです。

3.ポジティブ表現やポジティブ思考の浸透

テクニカルな部分ではポジティブ表現やポジティブ思考(プラス思考)の活用という方法もあります。

【上司、リーダー側視点】

• 「なんでそんなことも分からないんだ」→「正しい知識を身につけようとする姿勢はとても大切だ」
• 「お前は何をやっても失敗する」→「この会社にはまだまだ多くの素晴らしい技術やスキルがあるから頑張って会得してもらいたい」
• 「その情報は今必要としていない」→「チームが多角的視点を持つための貴重な意見として受け入れる」
• 「いつも否定的な意見ばかり発言する」→「問題解決に向けたクリティカルシンキングとして歓迎する」

【部下、メンバー側視点】

• 「質問ばかりしていたら無知だと思われるかもしれない」→「積極的に学ぼうとする姿勢を評価してもらおう」
• 「ミスを報告することで無能だと思われるかもしれない」→「今回の失敗を次に活かすためのアドバイスをもらいたい」
• 「自分の発言は会議の邪魔になるかもしれない」→「自分の価値観や視点をチーム目標の達成に活かしたい」
• 「否定的な意見によってネガティブな人間だと思われるかもしれない」→「自分の発言が現状打破や改善のきっかけになれば」

発言を行う側、発言を受ける側の両方が前向きな姿勢で活動に取り組むことにより、チーム内の心理的安全性は急速的に高まっていくことでしょう。

4.チーム編成の見直し

様々な施策を実施したにも関わらず、心理的安全性の確保を行えなかった場合にはチーム編成の見直しを検討してみましょう。

グーグル社の実施したプロジェクトアリストテレスにおいて、メンバー個々のパフォーマンスや保有スキルに着目したチーム編成とチームの生産性には大きな相関性がないことが明らかとなっています。

しかし、多くのメンバーが重複しているにも関わらず、一部のメンバーが異なるだけでチーム成果に大きな差が生まれたという同研究の結果から、 コミュニケーションの円滑性に大きな影響を与えるチーム編成も、心理的安全性の向上に重要な要素 であるということが言えます。

最高の上司の条件とは？

心理的安全性を効果的に高めるためには、 各メンバーが自発的かつ積極的に活躍できる環境を構築 することが大切ですが、その構築のためには、組織を束ねる「上司」の力が非常に重要です。

心理的安全性の高いチームを作るためにはどんな上司であるべきなのか、以下の調査結果からヒントが見つかりそうです。

世界最高レベルの従業員満足度を誇るグーグル社は、社内で働く1万人以上の従業員を対象に実施した人事評価プログラム『Project Oxygen』の調査結果の中で、チームの生産性を高めることができる『 最高の上司の条件 』として次の8つをあげています。

1. (部下やチームメンバーにとって)良いコーチである
2. マイクロマネジメントを行わず、チームに権限を与えてくれる
3. チームメンバーの成功やプライベートの充実、健康に関心を示してくれる
4. 生産的で結果指向である
5. 良い聞き手であり、情報共有を円滑にする良いコミュニケーターである
6. (部下やチームメンバーの)キャリア開発を支援してくれる
7. チームを導くための明確なビジョンや戦略を持っている
8. チームをサポートするために必要な専門的技術やスキルを持っている

このことから、従業員満足度を高め、各メンバーのパフォーマンスを最大限に発揮するためには、「 リーダーシップ 」だけでなく「 フォロワーシップ 」などの支援的能力も必要であることが分かります。

支援的なリーダーシップという観点では、「サーバント・リーダーシップ」もおさえておきたいスキルです。

上司は、サポートに重点を置いたチームビルディングを意識することで、チーム内の自発的活動性と心理的安全性を高める事ができると言えるでしょう。

【参考】Googleの「最高の上司」がチームの生産性を高めるためにしていること ／ 未来を変えるプロジェクト by DODA

心理的安全性に対する誤解

心理的安全性は組織やチームの生産性を大幅に向上させる優れた要素ですが、取り扱い方を誤ってしまうと思わぬ損失を被ることがあります。

心理的安全性＝慣れあいの関係ではない

チーム内の心理的安全性が高まることでメンバーはリラックスした状態でコミュニケーションを図ることができるようになります。

しかし、従業員やメンバーの中には勤労意欲やエンゲージメントが低く、目標を達成するという強い意志や責任感が不足していることから快適な職場環境を『自身の能力を最大限に活かせる場所』ではなく『ぬるま湯』として受け取り、他の従業員やメンバーを巻き込んで馴れ合いの関係を築こうとする者もいます。

これでは生産性が大幅に低下してしまい逆効果となるため、 心理的安全性を確保するための施策を実施する際には、意識改革や現場管理の徹底も同時進行で行わなければなりません。 各メンバーに対して一定の責任や個人目標を与え、上司やリーダーの視点から適切な管理を行うことにより、リラックス状態を維持しながらも公私混同することなく目標に向けて突き進むことのできるチームを構築することができるでしょう。

心理的安全性＝指示をださなくてもよいということではない

プレッシャー(圧力)を排除することによって活動の自由度を高めようと、部下やチームメンバーに対して一切の注意や指導、指示を行わないという施策を取る上司やプロジェクトリーダーの姿を見かけることがありますが、これは大きな間違いです。

2011年からグーグル社でピープルディベロップメント(People Development=人材開発)やラーニング・ストラテジー(Learning Strategies=学習戦略)に携わり、現在モティファイ株式会社の取締役を務めているピョートル・フェリークス・グジバチ(Piotr Feliks Grzywacz)氏は、「 ある実験で、上司から何も指示を与えられないチームと、すべて指示通りに動くチームとでは、前者のほうが圧倒的にパフォーマンスが低いという結果もあるんですよ。 」と語っています。

このことから、生産性の向上という目標に対して注意や指導を行わないという対応は完全な逆効果であり、単なる役割放棄にしかなっていないことが分かります。各メンバーの持つ能力を最大限に引き出せるように最適なサポートを実施し、同時に職場内における言動の自由度を高めることによって初めて、生産性を向上させるための心理的安全性の確保が行えたといえるでしょう。

【参考】Googleの「最高の上司」がチームの生産性を高めるためにしていること ／ iXキャリアコンパス

まとめ

• 心理的安全性とは労働者一人ひとりが本来の自分の姿で働くために欠かすことのできない重要な要素である
• 心理的安全性という言葉は前から存在していたが、米グーグル社がプロジェクトアリストテレスの研究結果内で『チームの成功に最も重要な要素』として扱ったことにより大きな話題となった
• 心理的安全性はチームの生産性をはじめ、エンゲージメントの向上など多くの要素に好影響を与える
• 「7つの質問」を投げかける事により、心理的安全性が担保されているかを確かめることができる
• 心理的安全性を高める際には馴れ合いチームや役割放棄とならないように注意しなくてはいけない