『日本一働きたい会社』ライフル羽田幸広さんはコロナ禍でどう動いたか

BizHint 編集部 2020年7月9日(木)掲載

私たちは生活の新たな局面を迎えています。急速に進んだテレワーク。今後、企業はメンバーとどう向き合っていけばいいのか、企業と個人がつながり続けていくにはどうしたらいいのか―。まさに、多くの企業が直面している課題かもしれません。ラクスルの創業時より人事を担当し、現在は株式会社ReBoostの代表として人事組織の支援やベンチャー出資を行なっている河合聡一郎さんと、『日本一働きたい会社のつくりかた』（PHP研究所刊）の著者であるライフル執行役員Chief People Officerの羽田幸広さんが、「コロナ禍での組織運営」を語ります。

社員の健康管理、面談、事業の見直しに着手

河合聡一郎さん(以下、河合) ：新型コロナウィルスの感染拡大と政府の緊急事態宣言の発令等、様々な環境の変化となってから約4か月。振り返って御社ではどのような変化がありましたでしょうか？

羽田幸広さん（以下、羽田）： 当初、経営にどれだけ影響が及ぶかわからなかったので、動向を見つつ、スピーディに意思決定してきましたね。例えば、ライフルのメイン事業である不動産・住宅情報サイトのLIFULL HOME’Sでは、3月5日にオンライン物件見学サービスの無償提供を開始するなど、この危機を機会と捉え、全社で新しいチャレンジをしています。

河合： コロナ禍で、働き方の手段の一つでもあるテレワークの導入は業界を横断して加速しましたが、御社においてはまずは経営陣でどのような話し合いがされたのでしょうか？　そして、決定した内容・施策はどのように現場の皆様に共有をされていかれたのでしょうか？　緊急かつ大きな変化を要するわけですから、情報収集や意思決定の基準作りなど、かなり慎重だったのではないかと思います。

羽田： 組織関連についても継続的に「メンバーの安全面・健康面」を軸にディスカッションをしていました。社内チャットに全社員が参加する“緊急連絡板”という投稿ルームをつくり、随時発信していました。政府による休校要請や緊急事態宣言の発令、解除など、こういった発表がなされたら、平日・休日問わず発表から数時間程度で会社の対応を全社に向けて発信していました。経営陣で決定した内容をスピーディに全社員へ発信する。その後でマネジメントラインに詳細を伝えフォローする……という流れでしたね。社員も不安になると思いましたので、なるべく早く会社の対応を決めて発信することが社員の安心に繋がると考えていました。

河合： 安全性を第一に、多くの仮説と打ち手を迅速に出しながら、スピード感を持ったご対応は流石です。またマネジメントラインに詳細を伝えフォローすることで、メンバーにも更に背景が丁寧に伝わりそうですね。御社では多様な職種の方がいらっしゃいますが、テレワークはスムーズに導入できましたか？

羽田： 全社員が在宅勤務できる体制はできていませんでしたので、情報システム部門が突貫作業で体制を構築してくれました。もともと在宅勤務は育児・介護・自身の病気の療養などの理由であれば週２日まで認めていました。そのベースがあったこともあり、コロナ禍でも大きな混乱はなく稼働できています。

河合： テレワークに移行したものの……私にもさまざまな企業さまから相談があります。労働環境の観点から、働き方がまだ確立されていない若手社員の方が直接相談する機会がグッと減り、アウトプットや成果に影響が出ていたり。体調管理の観点からメンタル面でナーバスになったりという声も聞こえています。また組織の在り方や長期的な文化についてのお話なども出てきています。

羽田： テレワーク導入での課題はいくつかありますが、「短期的・長期的課題」、そして「個人（従業員）・部門・全社」の軸で整理しています。