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新卒採用

2017年8月9日(水)更新

「採って終わり」にはしない。意欲と力を引き出す「内定者/新人育成」とは?

BizHint HR 編集部

人口減少や有効求人倍率の高まりの影響を受け、年々激化する新卒採用競争。優秀な人材の資質を見極め採用し、早期育成することは、これまで以上に企業の重要な課題となっています。優秀な学生に魅力を感じてもらうため、企業が「若くから成長できる」ことをアピールする一方で、入社後の新人からは育成プログラムや環境について疑問視する声も。両者のギャップが発生している理由と企業が提供すべき育成プログラムについて、グロービスで内定者/新人向けのモバイル学習サービス「モバイルミニMBA」を提供する寺内健朗さんに伺いました。 [sponsored by Globis]

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“成長できる環境”を提供できているか

新卒の内定者に対して「早期育成」を打ち出し、「成長できる環境を用意している」とアピールする企業は数多くあります。しかしながら、内定者から入社後に自分は成長できたと本心から思ってもらえているかについては冷静な目を持つ必要があります。

実際に新入社員に話を訊いてみると「入社前後でイメージにギャップが産まれた。実力を伸ばすための体系立った研修プログラム、早くから仕事を任せてくれる環境ではなかった」という声も各所で聞かれます。そのギャップを抱えながら数年間働いた結果、別の企業に転職していく人も少なくありません。

内定を出した段階では、企業の実情を伝えきるのは困難ですが、環境に対する認識のズレにより、数年を無駄にしてしまうのは、社員と企業、お互いにとって悲しいことです。

新卒市場を取り巻く環境は激化しています。来春2018年3月卒業予定の大学生・大学院生対象の大卒求人倍率は1.78倍(注1)に上り、2017年卒の就職内定取得者における内定辞退率は64%を超える結果となったとの調査(注2)も出ています。この厳しい環境で優秀な学生を採用し、 入社後も活躍してもらうためには、「成長できる」機会を入社後はもちろん、入社前から準備していくことが必要 となります。

(注1)リクルートワークス研究所 大卒求人倍率調査(注2)株式会社リクルートキャリア 【臨時版】「2017年6月15日時点 内定状況」就職プロセス調査(2018年卒)

ズレる内定者の期待と企業の施策

ジョブウェブ社で、大学生を対象として、「自分が成長できる環境があること」をどれだけ重視するかを10点満点で評価する調査を行ったところ、7点以上をつけた学生は88.9%にも上ったそうです。

人事が学生の期待を読み取り「自社は若手が成長できる環境である」と言うことは簡単です。しかし、企業が実現していると考えている場合でも、学生の期待と企業の施策との間にはズレがある場合がほとんどです。

実際に、当社が独自に行った調査でもそのズレが確認されました。

調査に協力いただいた約500社のうち、約7割の企業が新卒採用の目的を「事業を推進するリーダー・コア人材の獲得」と回答しています。一部の企業では、「自社に変革を起こす人材の獲得」との回答もありました。

しかし、「新卒社員が早期戦力化するために何をしているか」という問いに対しては、約6割の企業が「採用時の見極め」と答える一方で、内定者期間中の通信教育やeラーニング、入社後の外部機関などへの自律的な学習機会など、定常的な学びの機会を提供している会社は約2割にとどまります。

つまり、企業は、コア人材たる学生に入社してもらうために、「若手が成長できる環境がある」と語る傾向にありますが、体系立った「内定後・入社後の育成」をしっかり提供できている企業は多くない、というのが実態なのです。

新人研修や、その後のOJTがよほど充実していれば、問題はないのですが、 多くの内定者や若手社員がギャップを感じ、別の企業への道を選択する現状を見ると、成長を求める学生の意欲を満たせていると言える企業は少ない のが実態ではないでしょうか。

どの企業も欲しがる優秀な学生ほど「成長できる環境、若くして活躍できる環境」を求めています 。優秀な学生が求める環境と、これまで企業が提供してきた内定者や新人への育成施策には、ズレが生じており、この違和感をどう解消するかが人事担当者には求められているのです。

新入社員を早期育成する方法とは

では、早期育成するためにどうすればよいのか。その答えは2つあると考えています。

ひとつは 「自律学習を促す仕組みの提供」 です。

例えば、グロービスが提供している『モバイル ミニMBA』のとあるユーザー企業(メーカー・業界のリーディングカンパニー)では、新卒社員は部署ごとに1名ずつ配属されるので、各部署で力を発揮してもらうためには『自分で考えて動ける自主性』が重要であると考えられていました。

しかしながら、それまで提供されていたのは、内定者期間の英語の通信講座と課題図書の感想文、入社後のマナー教育などで、課題を終了することが目的となりかねないものでした。そこで、一方通行ではなく、内者者同士がコメントし合いながら学べる『モバイル ミニMBA』を導入いただいたところ、内定者の自主的に学ぶ意欲が向上し、入社後もモチベーション高く働く人が増えたという声をいただいています。

「自走型学習」のクセがついていれば課題に応じて目標を設定し、自ら学び、実践し、どんどんと成長していくケースが多いように見受けられます。

もうひとつは、 「学んだことを実践できる経験を与えること」 です。

一度、「自走型学習」の火がついた人は必ずと言ってよいほど、実践の場を求めます。

その時、「若いからまだ任せられない」ではなく、学んだことを活かせる場所を積極的に与えていくことが企業に問われるポイントです。

ある企業では、経営者を多く育てることが自社の事業成長を支えるという哲学が浸透しており、内定者時代から実践的な育成が行われ、入社後には、早くから、自ら考え自ら動くことが求められます。

若手社員は、任されれば任されるほど「自走型学習」を強め、さらに成長し、事業にも良い影響を与えていく。

企業が内定者に約束した「成長できる環境の提供」を真摯に実行していくことが事業成長にシンクロするという好循環を生み出しています。

その企業では、学生や若手社員が求めるものと企業側が提供しているものの間にギャップはなく、内定辞退や退職につながることはほとんどないようです。

育成のためのプログラムで、結果、「採用に強くなる」

新人育成の本質的な意味は、「事業成長を支えるコア人材を育成すること」です。

日々、人事ご担当者様と接するなかで、「『ヒトが伸びることで事業が伸びる』と本気で信じ、『自律的な学習機会』と『学んだ結果を発揮する場』を提供できる企業ほど、事業も伸びていく傾向にある」と、強く感じています。

そのような企業では、内定者フォローにおいても「マナー」や「懇親」に加えて、ビジネスの世界で応用的に活かせる本質的な学びが提供されていることが多い。

新卒採用時の資質の見極めとともに、内定者や新人の育成の機会をしっかり提供することで、内定者辞退や新入社員の離職を防ぎながら、学生から選ばれる企業になり、自社が求める優秀な学生の採用ができるのです。

早期戦力化を考えるうえでは、内定者/新人のみならずその上の階層も含めどのように体系立てて育成の機会を提供できるかが重要なカギとなります。 そのためのツールとして、グロービスでは内定者/新人向けのモバイル学習サービス『モバイル ミニ MBA』を提供しています。すべての階層の育成を行うグロービスだからこそ、内定者/新人に本当に学んでほしいビジネスの基礎を提供することが可能です。

18年卒採用は内定者フォロー、19年卒も具体的な施策を検討する時期に入ってきています。優秀な学生を採用し、活躍してもらうため、ぜひ、内定者/新人教育について現状のものに加え、将来を見据えた育成につながるものもご検討されてはいかがでしょうか。

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