従業員サーベイとは？

近年、勤め先の企業に対する従業員の満足度、あるいは更に踏み込んで、所属組織に対する社員の愛着度や自主的な貢献意欲を意味する「従業員エンゲージメント」を高めることで、社員のパフォーマンスを最大限引き出そうとする取り組みが活発になってきています。

こうした従業員と企業との関係を把握し、向上させていこうとする取り組みを「ERM(Employee Relationship Management）」と呼びます。

そして、企業と従業員の関係性の改善をデータに基づいて推し進めるために使われるのが「従業員サーベイ」です。わかりやすく言えば「従業員を対象にしたアンケート」。

従業員サーベイは特定の組織内で行われるのが一般的ですが、多数の企業が参加し、社員数に基づいた規模別に従業員満足度を競い合う「Great Place to Work（働きがいのある会社）」の様な大規模サーベイもあります。

終身雇用の時代とは異なり、企業と従業員の関係がより流動的なものになる中、「従業員サーベイ」の実施企業は増え続けています。

従業員サーベイの代表例

代表的なものとして「従業員満足度（Employee Satisfaction, ES）」を計測するための、「従業員意識調査（モラールサーベイ）」が挙げられます。

「従業員意識調査」では、従業員の勤め先に対する満足度の向上に関係すると考えられる「満足要因」を洗い出し、各要因について、従業員がどのように感じているのかをサーベイで答えてもらうことで職場の組織課題を可視化し、改善に向けた施策へと落とし込むといった活用がされています。

「センサス」と「パルスサーベイ」

従業員サーベイには、社員による回答の頻度により、大きく分けて「センサス」と「パルスサーベイ」の2種類があります。

多面的な質問で組織の課題を洗い出す「センサス」

センサスとは、「実態調査や全数調査」を意味する言葉で、よく知られたものとしては4年に一度行われる国勢調査も英語で「センサス」と呼びます。

この例からもわかるように、組織と従業員の関係性や満足度について、様々な角度から多面的に回答してもらい、問題の原因を特定したり、部署間での比較を行うことができるのがセンサスのメリットです。

一方でセンサスの設問数は多くなる傾向にあり、従業員にとってはそれだけ回答に時間をとられるという点には注意が必要です。

また「例えば年に1回」といった頻度でセンサスを行う場合であっても、多くの社員に回答してもらい、高い回答率と、室の高い率直なフィードバックを同時に実現するためには、サーベイの意義や使いみちを伝え続けることが重要となります。

より高い頻度で「定点観測」を行う「パルスサーベイ」

大規模な「センサス」に対し、毎週1回・毎月1回といった高い頻度で回答してもらうタイプの従業員サーベイが「パルスサーベイ」です。

「パルス」とは英語で脈拍のことを意味し、運動時や健康診断における脈拍チェック同様に、組織と個人の関係性の健全度合いを、継続的にチェックすることを目的としています。

頻繁にサーベイに回答することが業務に支障をきたさぬよう、パルスサーベイの設問数は5問から10問程度、5分程度で回答が済むように考慮されたものが多いようです。

パルスサーベイは仕組み化がポイント

サーベイの告知や回答の回収、集計・分析作業が人事担当者の負担にならないよう、サーベイの運用を仕組み化することも重要です。

クラウドサービスの形でパルスサーベイを提供し、社員に対しメールやSlackのようなチャットツールで自動的にサーベイを実施する仕組みを影響しているHRテック企業も多数あります。

国内では、組織コンサルティング会社のリンクアンドモチベーションが「組織改善クラウド」としてモチベーション・クラウドを提供。同社は「エンゲージメント」と企業業績の間には相関関係があるという分析結果も公表しています。

サーベイを行う上で気をつけること

「センサス」と「パルスサーベイ」、いずれの形式でも従業員サーベイを行ううえで大切なことは、十分な割合の社員から、嘘偽りのない率直な意見を回答してもらうことです。

そのためには、以下のような点に気をつける必要があるでしょう。

回答の内容によって不利益がないことを説明し、率直な意見を引き出すこと

従業員サーベイは、経営者や人事担当者からは見えづらい組織の課題について、従業員の視点から率直な声を上げてもらい、解決の糸口とすることが目的です。

そのため、従業員がネガティブな回答をした場合の評価への影響など、不利益を危惧して意図的に本心とは異なる回答をしてしまうと、サーベイのそもそもの目的を達することができません。

サーベイの実施前には繰り返し、回答から個人が特定されないことや、回答分析結果は誰に共有されるのか？　といったことを説明し、社員に安心して回答してもらえる環境を作ることが必要です。

回答が業務の負担にならないようにサーベイを設計すること

頻繁に実施するサーベイの場合は、調査項目を絞り込むことが重要です。

しかし、「年1回」といった頻度で行うセンサスの場合でも、繁忙期と重なっても問題ないよう十分な回答期間を設けること、上長に気兼ねなく回答できるようマネージャー陣を巻き込むことなど、注意すべき点はいくつもあります。

従業員サーベイの結果がどのように活用され、組織に役立つのか伝えること

最後に重要なのは、従業員サーベイの目的、社員に回答してもらったフィードバックをもとに、どのような改善を実行したいと考えているのか？という点を従業員に伝えることです。

例えば、サーベイが人事部など会社側の「仕事をしている」アピールのためや、（表面的に）良いフィードバックを集め公表するためといった、「自己目的化」したものになっているケースはないでしょうか？

このような、回答者自身にとってメリットのないサーベイの場合、短期的には回答してもらえても、継続的に積極的な参加をしてもらい、改善につながるフィードバックをもらうことは難しくなります。

サーベイの結果は良い部分も悪い部分も含めて公表し、その結果について組織はどう認識しているのか？そして、これからどう対処しようとしているのか？という点について、納得感のある説明を行うことがサーベイの成功につながるでしょう。

まとめ

この記事では、組織と従業員の関係について、現状の課題を明らかにし、改善につなげるための「従業員サーベイ」の概要と、成功させるためのポイントについてご説明しました。

終身雇用制度が崩壊し、米国の世界的企業などで年次評価の廃止が進む中、よりリアルタイムに近い形で、従業員と組織の関係をモニタリングし、絶えず改善していくことで、個々の社員のパフォーマンスを引き出し、組織生産性を高める必要性が高まっています。

この分野ではサーベイの運用を効率化したり、さらには心理学や脳科学などの知見を活用したアドバイスを提供するなど、外部からのサービスを提供するHRテック企業の動きも活発です。

サーベイの実施が自己目的化しないよう、必要に応じてツールも活用しながら、従業員の生の声を活かせる仕組みづくりに取り組んでみてはいかがでしょうか？